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RECORDANDO FRANÇOIS SETTEMBRINO

RECORDANDO FRANÇOIS SETTEMBRINO

François Settembrino.
François Settembrino.

“François acreditava que as associações e a formação/educação seriam a única forma de construir uma cultura harmonizada de gestão de riscos na Europa”

 

 

Celebração do 40o. aniversário da FERMA.
Celebração do 40º aniversário da FERMA.

POR JORGE LUZZI

François Settembrino, fundador da Associação Belga de Gestão de Riscos e da Federação das Associações Europeias de Gestão de Riscos (FERiVIA), faleceu, em setembro do ano passado, aos 86 anos, após um curto período de doença. François Settembrino foi presidente da FERMA durante dez anos (1984-1994) e o homem responsável pela criação do Fórum Bienal da Federação, tendo sido nomeado presidente honorário da associação depois de se aposentar. Antigo corretor e gestor de risco na Tabacofina na Bélgica, François Settembrino foi, manifestamente, alguém que deu uma enorme contribuição para o setor segurador e da gestão de risco, sendo descrito pelos seus pares e colegas como o “pai da FERMA”. Jorge Luzzi, Presidente da Herco Global e diretor de gestão de risco da Brokersiink, recorda este homem notável.

François Settembrino foi uma grande influência para o setor da gestão de risco e, para mim, um verdadeiro professor, quer a nível pessoal quer a nível profissional. Foi, de facto, o “pai-fundador” da FERIVIA e o responsável pela sua antecessora – a “Association of European Industrial Insureds” (AEAI) -, que foi lançada em 1974. François Settembrino começou a sua carreira no setor segurador nos anos 60 no corretor belga Henri Jean. Uma das suas célebres expressões era: “Um prémio é visto por todos como uma recompensa financeira; no entanto, no setor segurador, é algo que tem de se pagar”. Especializou-se no seguro automóvel e para particulares antes de passar para a áreas das pensões e employee benefits. Naquela altura, muitas organizações estrangeiras, sobretudo nos Estados Unidos, começavam a estabelecer as suas sedes europeias na Bélgica. François – desiludido com a falta de harmonização na Europa – estava empenhado em ajudá-las a estabelecer as suas operações e a ultrapassar as evidentes diferenças culturais e legais entre os EUA e a Europa. Como consequência, ficou rapidamente conhecido como “o especialista europeu” nesta matéria.

François acreditava que as associações e a formação/educação seriam a única forma de construir uma cultura harmonizada de gestão de risco na Europa e foi esta sua vontade de promover a formação em seguros e gestão de risco na Europa que conduziu à criação da AEAI e da FERIVIA.

Depois de alguns anos como corretor, François aceitou o cargo de gestor de risco numa empresa belga, onde desenvolveu e promoveu ativamente uma cultura de gestão de risco. Trabalhou de perto com a Comissão Europeia e, no início dos anos 70, foi incumbido, pela Direção-geral de Alfândegas de criar uma associação europeia que representasse os interesses do setor e trabalhasse de perto com seguradores e corretores. Foi o que fez com a ajuda de contactos na Alemanha, na Holanda, no Reino Unido, na Itália, na Espanha e em França.

Pessoalmente, conheci-o no final dos anos 80. Eu era muito novo e estava a dar os primeiros passos no mundo da gestão de risco. Foi na sessão de abertura de uma das conferências da AEAI/RIMS em Monte Carlo. A sua capacidade de envolver o público e a sua competência linguística eram impressionantes, o que lhe permitiu fazer a palestra em seis línguas.

François tornou-se uma referência durante os meus mais de 35 anos na área da gestão de risco e muitas das iniciativas que propus, enquanto presidente da FERMA e da Federação Internacional das Associações de Gestão de Risco, foram inspiradas pelos seus ensinamentos de vida e pelas conversas que tivemos.

Em 2014, encontrámo-nos em Bruxelas para celebrar os 40 anos da FERMA, um evento que contou com a presença de todos os seus presidentes. Ele lá estava, elegante e lúcido como sempre.

François nunca dava lições ou conselhos de forma tradicional. Pelo contrário, fazia-nos pensar e continuou sempre a fazê-lo. Mesmo muito tempo depois de se reformar, continuava a ter uma presença ativa no seio da FERMA, trabalhando em conjunto com o secretário-geral, Pierre Sonigo e a diretora executiva, Florence Bindelle; estava sempre pronto a ajudar, escrevendo artigos para a imprensa e partilhando o seu entusiasmo até aos últimos dias de vida.

Em julho de 2015, enviou o seu último artigo a Florence: um texto muito espirituoso, mas demasiado provocador para ser partilhado publicamente. No texto da mensagem de e-mail que acompanhava o artigo podia ler-se: “Este artigo é como um Testamento, reflete os meus pensamentos e os meus desejos. Até breve e um beijo grande”. Esta foi a última mensagem de e-mail de François.

Obrigado, François pelo teu contributo para a nossa profissão e para todos nós da comunidade da gestão de risco.

 

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

UM NOVO MODELO PARA A GESTÃO DE RISCO

ENTREVISTA: ALESSANDRO Dl FELICE, PRYSMIAN

ERM: UMA VANTAGEM ESTRATÉGICA PARA A SUA EMPRESA

COREY GOOCH, BROKERSLINK & JOHN BUGALLA, ERMINSIGHTS

Um novo modelo para a gestão de risco

 

Alessandro di Felice é Chief Risk Officer da Prysmian, depois de uma longa carreira na área da gestão de riscos. Tem vindo a estar profundamente envolvido na ANRA, a Associação Italiana de Gestão de Risco, de que é o atual presidente. Jorge Luzzi, presidente da Herco Global no grupo MDS, e António Fernandes, Global Business Executive da Herco Portugal, encontraram‐se com Alessandro di Felice num evento promovido pela MDS Portugal e pela MDS Brasil no Porto e falaram com ele sobre a sua carreira e sobre a gestão de risco.

Curiosamente, Alessandro di Felice começou a carreira não como gestor de riscos mas como corretor de seguros em Londres, depois de se licenciar em Gestão de Empresas na Universidade La Sapienza em Roma. Alessandro di Felice diz‐nos que se “tratou de uma experiência muito importante, porque passar dois anos no mercado de corretagem de seguros mais avançado do mundo proporciona uma aprendizagem de todos os aspetos técnicos, da forma como este negócio funciona e do princípio básico mais importante da atividade – confiar na pessoa com quem estamos a negociar”. Depois de alguns anos em Londres, regressou a Itália, desta vez para Milão, ainda no setor da corretagem. No final dos anos de 1990, Alessandro foi contratado pela Pirelli, para integrar o departamento de gestão de risco. Como diz Jorge Luzzi: “Começou a trabalhar do outro lado do muro”. Alessandro di Felice concorda: “Sim, descobri um mundo completamente novo e, no início, receei que o trabalho de gestão de risco fosse aborrecido. Temi que se tornasse demasiado repetitivo, mais ou menos sempre igual, ao passo que na corretagem conhecemos muita gente, diferentes clientes e fazemos diferentes atividades. Mas não foi, de todo, o que aconteceu – foi sempre um trabalho fantástico, desde o início até hoje”. Naturalmente, Jorge e António têm a mesma opinião – ambos sabem o que é trabalhar em gestão de risco – afinal também têm muitos anos de experiência. Jorge Luzzi quis saber o grau de compromisso da Pirelli com a gestão de risco naquela altura, ao que Alessandro di Felice respondeu que a Pirelli tem há muito tempo um dos departamentos de gestão de risco mais evoluídos de Itália: “Começaram no final dos anos de 1970, criando um departamento de gestão de seguros, que, nos anos de 1980, evoluiu para um departamento de gestão avançada de risco e de seguros”. Alessandro di Felice explica: “‘Avançado’ significa olhar para um perfil de risco com uma abordagem diferente, mais abrangente, e não apenas de negociação. Nos anos de 1990, quando integrei a empresa, já havia algumas atividades de engenharia de risco, prevenção de perdas, análise de riscos e determinação de perfis de risco. No início, estas atividades centravam‐se sobretudo nos riscos seguráveis, e não nos não‐seguráveis, mas depressa evoluíram e passaram a incluir a gestão de riscos. Mais tarde, tornei‐me gestor de riscos na Prysmian – uma spinoff do Grupo Pirelli. Trata‐se de uma divisão da Pirelli especializada em cabos, que se tornou numa empresa completamente independente e, nos últimos cinco anos, sou o Chief Risk Oficer da empresa. Isto significa que há cinco anos adotámos uma abordagem de gestão integrada de riscos na empresa e tornei‐me responsável por uma série de riscos que tipicamente não são seguráveis”.

Jorge quis saber a quem Alessandro di Felice reporta no que respeita à atividade de Enterprise Risk Management e de seguros. Alessandro di Felice esclarece imediatamente: “Respondo perante o Conselho de Administração, ou melhor, perante uma comissão do Conselho de Administração. É o que está previsto na política de governo corporativa da empresa, e a gestão integrada de riscos insere‐se na sua governação corporativa. Como gestor de risco tradicional, respondo perante o diretor financeiro do grupo, ou seja, esta atividade insere‐se nas funções de administração, finanças e controlo”.

Jorge concorda com a concentração de ambas as atividades na mesma pessoa, mas com diferentes áreas de enfoque. Em seguida muda de assunto, pedindo a Alessandro que descreva a abordagem da gestão de risco nas empresas italianas, que não a Pirelli, nos anos de 1990 e na primeira década deste século. Alessandro reflete por um momento e recorda: “Eu diria que a evolução da nossa profissão tem sido mais ou menos semelhante em todas as outras grandes empresas. Quando falo em grandes empresas, refiro‐me às 100‐120 empresas que constituem os maiores conglomerados a operar na Itália, tipicamente empresas cotadas, e que são também multinacionais ou têm um conjunto de operações multinacionais. Há poucas grandes empresas: 95% da economia italiana compõe‐se de pequenas e médias empresas e, nesta área, as coisas são muito diferentes. Ao longo do tempo, nunca se mostraram especialmente interessadas ou focadas em gerir riscos. No entanto, na Associação Italiana de Gestão de Risco, notámos que algo está a mudar nos últimos anos, talvez em consequência da recente crise económica”.

“Muitas empresas compreenderam que uma forma de enfrentar a crise era gerir o risco e tentar controlar a volatilidade de resultados – estabilizando‐os para evitar problemas inesperados – o que criou e continua a criar uma nova cultura de gestão de riscos no país. Refiro‐me mais às médias empresas, porque as pequenas tendem a ser empresas familiares, geridas por duas ou três pessoas, ou seja, são muito pequenas. Outra possível razão para uma melhor gestão de risco é o facto de os bancos, os investidores e os clientes terem começado a exigir feedback e reporte sobre a forma como os riscos são geridos. Estou convicto de que existe realmente uma cultura de gestão de risco a crescer em Itália – o que é confirmado pelo que vemos na nossa Associação, em que duplicámos o número de associados no último ano e meio, o que é muito pouco habitual”.

“Acho que o mercado 
de seguros precisa 
de estudar um novo modelo de negócio.

Algo como um “seguro 2.0”

Alessandro continua: “A Associação está a ser mais procurada por pessoas que não são gestoras de risco; têm outras funções nas empresas em que trabalham, mas precisam de identificar os riscos e compreender como os gerir, além de fazer algumas atividades de trabalho em rede, benchmarking e formação”.

Jorge concorda: “A profissão – a atividade de gestão de risco – está a disseminar‐se mais do que nunca em Itália”. Alessandro acrescenta: “Talvez ainda não como profissão a tempo inteiro, mas é certamente uma função para alguém com responsabilidades mais alargadas na empresa”.

Jorge prossegue com uma pergunta sobre o trabalho da Associação Italiana de Gestão de Risco, sobre como tem contribuído para a gestão de risco em Itália e se influenciou a mentalidade de quem trabalha nesta área.

Alessandro, presidente da ANRA há um ano e ativamente envolvido na sua gestão há mais tempo, explica: “Investimos muito para permitir às pessoas o acesso a uma grande variedade de informação e também na criação de cursos, de eventos formativos e de workshops para dar resposta a quem nos pede formação. As reações têm sido muito positivas e o interesse está a crescer. A gestão integrada de riscos (Enterprise Risk Management) tornou‐se muito popular em grandes empresas e, através desta, estamos a assistir a uma redescoberta da gestão de risco e de seguros tradicional. Isto acontece porque, quando se leva a cabo uma análise de perfil de risco na gestão integrada de riscos, inclui‐se um conjunto de áreas do risco como a jurídica, comunicacional, estratégica, financeira, de compliance e operacional. Numa empresa industrial, é habitual as principais conclusões destas análises colocarem os riscos seguráveis no topo da escala, mas com esta nova abordagem o nível de informação e comunicação destes riscos é muito mais elevado do que anteriormente. Os riscos são comunicados aos executivos de topo: ao CEO e/ ou ao Conselho de Administração e, por conseguinte, a necessidade de comprar seguros tornou‐se mais “popular”, juntamente com outros aspetos do Enterprise Risk Management. Estes executivos de topo compreendem que o mercado de seguros tem a capacidade financeira para reduzir a exposição a estes riscos. Há, claramente, outras áreas do risco que não são seguráveis e que, por isso, continuam a representar questões importantes para as empresas”.

Jorge chegou recentemente da conferência de Gestão de Risco da RIMS (Risk Management Society) em San Diego, na Califórnia, e contou que vários gestores de riscos de grandes empresas norte‐americanas referiram que as companhias de seguros e de resseguro estão a centrar‐se mais na cobertura de riscos não‐tradicionais; situações relativamente às quais, até agora, não se tinham apercebido tratarem‐se de verdadeiras necessidades para os clientes, mas para as quais as associações de gestão de risco estavam a chamar a atenção dizendo “sabem que se desenvolverem uma apólice para cobrir alguns gaps no balanço dos vossos clientes e se o mercado de seguros agir neste sentido, tecnicamente poderão fazer alguns negócios bastante rentáveis”. Consequentemente, a pressão feita por associações regionais de risco está a gerar novos tipos de coberturas por parte dos seguradores.

Jorge quis saber se isto também está a acontecer em Itália. Alessandro responde afirmativamente: “Sim, e indo mais além, acho que o mercado de seguros precisa de estudar um novo modelo de negócio. Algo como um ‘seguro 2.0’, ou seja: se uma grande empresa integrar, no quadro da sua governação corporativa, uma abordagem de Enterprise Risk Management, se levar a cabo uma análise de cenários possíveis e se avaliar o seu potencial de exposição, porque deverá o mercado de seguros continuar a considerar apenas seguros tradicionais como os patrimoniais, de responsabilidade civil, marítimo e carga e de acidentes pessoais etc.? Porque não se tornam os seguradores, por exemplo, uma espécie de empresa ‘parceira’ e respondem ao plano de gestão de risco dizendo ‘este é o risco que foi avaliado no plano de gestão da vossa empresa e eu proporcionarei uma certa capacidade para o caso de o resultado exceder as vossas expetativas, ou ficar aquém’…” E continua: “Assim segurar‐se‐ia um plano de gestão de risco em vez dos riscos que o compõem. Ainda não sei como será possível fazer isto, ainda não tenho a resposta, mas acredito que se trata de algo que deve ser avaliado e estudado para se criar um novo modelo de negócio. Não se trata apenas de lançar um novo produto, como um ciberseguro, ou um seguro de contingência/perdas de exploração por interrupção da atividade ou da evolução de linhas de negócio – trata‐se de uma reformulação completa do modelo de negócio”.

A discussão anima‐se. Enquanto Jorge afirma que este modelo significaria que, além dos subscritores, também os clientes poderiam sugerir novos tipos de coberturas, António junta‐se à conversa perguntando a Alessandro qual é a posição das companhias de seguros neste modelo, se estarão abertas para este tipo de enfoque.

Na opinião de Alessandro, algumas companhias de seguros estão a entender a mensagem, mas acrescenta cautelosamente: “Não sei qual é a abertura que têm nem qual é a disposição, porque se trata de uma questão estratégica para a empresa. Eu diria que atualmente o mercado de seguros, bem como parte do setor da corretagem, se encontra numa situação muito perigosa: existe muita capacidade e, dado o preço baixo, em certos segmentos do negócio, o seguro vai tornar‐se uma commodity. E se se tornar uma commodity, será de fácil acesso e haverá a necessidade de controlo. Isto pode significar uma redução de custos ou de colaboradores, pode resultar em aquisições, fusões, etc. Só os players fortes no mercado vencerão – os outros serão completamente afastados do jogo”.

António intervém: “De certa forma, a sua empresa, a Prysmian, quer jogar este jogo, uma vez que fará aquisições significativas”. Alessandro di Felice concorda: “Sim, parte da nossa atividade – cabos de baixa voltagem – está no mercado das commodities, pelo que sabemos como funciona”. Funciona com a compra de pequenas empresas, com a redução de custos e aquisição de quota de mercado. Fazemo‐lo porque não temos mais margem para reduzir os preços. Só poderemos ter uma margem se os custos forem muito, muito baixos. De outra forma, é impossível. E o mercado de seguros está a seguir nesta direção atualmente – já há alguns anos que é fácil obter um desconto numa renovação de um programa tradicional de seguro de riscos patrimoniais, por exemplo, se estiver bem construído e não tiver problemas de maior com sinistros e frequência. Então qual é o valor acrescentado se a discussão se centra apenas no preço? Trata‐se de algo perigoso para a gestão e para os gestores de risco, porque se, num determinado momento, a aquisição de um seguro se tornar tão fácil e barata, não haverá estímulo para investir na prevenção de perdas, no controlo e na gestão de risco”.

Alessandro di Felice com Jorge Luzzi e António Fernandes.
Alessandro di Felice com Jorge Luzzi e António Fernandes.

Jorge e António concordam. Alessandro continua: “A capacidade disponível no mercado segurador é enorme à escala mundial. As companhias de seguros também têm de ter em conta, por exemplo na Europa, a introdução das regras de Solvência II, que exigem uma significativa alocação de capital para assegurar o negócio, o que constitui um custo adicional. Por isso, não sei para onde vai este mercado. Poderá ser o momento certo para investir em algo completamente novo que não seja uma apólice de seguros nem um produto financeiro, mas uma espécie de híbrido”.

Jorge acrescenta: “Isso poderia funcionar com a criação de coberturas para casos como o de uma previsão estratégica de uma empresa estar errada ou de o cenário se tornar diferente da previsão feita quando o plano estratégico foi definido, por exemplo. É assim que, tipicamente, funciona o seguro contra danos provocados por fenómenos meteorológicos”.

Mudando de assunto para o tema das cativas, Jorge pergunta: “A Prysmian é uma das mais antigas proprietárias de cativas na Itália e, desde a origem, uma das primeiras da Europa. Como é que está a correr, qual é o apetite pelo risco existente na vossa abordagem à prevenção de perdas etc., usando as cativas?” Alessandro responde: “Eu diria que, para nós, a cativa representa o nosso nível de apetite pelo risco em patrimoniais, responsabilidade civil e crédito. Ao longo dos anos, graças aos resultados positivos obtidos, mantivemos sempre lucros na cativa, gerando mais capitalização de forma a que a cativa se auto financiasse, aumentando progressivamente o nível de retenção. Em seguros tradicionais como os de riscos patrimoniais, de responsabilidade civil e de crédito estamos apenas a comprar capacidade no mercado. Retemos todos os sinistros frequentes. Existe um equilíbrio, é sustentável e o nosso enfoque continuará a ser o de segurar apenas eventos de risco muito alto, abaixo do qual será a nossa empresa a cobrir o risco”.

Continuariam de muito boa‐vontade a conversar sobre gestão de riscos, mas Alessandro tem um avião para apanhar. Enquanto se despedem, torna‐se claro que se tratou de uma conversa muito interessante. E o que é ainda mais evidente é que todos partilham a mesma paixão pela gestão de risco.

 

ERM

Uma vantagem estratégica para a sua empresa

DE JOHN BUGALLA E COREY GOOCH

 

Em muitos setores, as empresas estão a ser pressionadas pelos reguladores no sentido da implementação de um programa de Enterprise Risk Management (ERM), ou seja uma gestão holística e integrada de riscos. No entanto, e embora a generalidade das empresas não esteja sujeita a um elevado grau de regulação, estas vogam pela adoção de um sistema deste tipo. Talvez a razão por que reguladores e conselhos de administração veem com tão bons olhos a gestão integrada de riscos (ERM) se prenda com os benefícios estratégicos e operacionais que a mesma permite, e entre os quais se contam os seguintes:

  • O aumento da possibilidade de atingir objetivos estratégicos e empresariais;
  • A capacidade de prever eventos adversos e minimizar o seu impacto;
  • A capacidade de percecionar oportunidades de criação de valor como seja uma vantagem competitiva para o futuro; e
  • O facto de se constituir como um processo que permite que os membros do conselho de administração supervisionem as atividades de gestão de risco, o que é obrigatório em alguns países.

A introdução e a adoção do programa de gestão integrada de riscos por parte de muitas empresas no mundo inteiro deverão ser acompanhadas de um outro passo. Este passo é o do planeamento e é crucial para a criação de um contexto que envolva o novo programa de gestão integrada de riscos. A fase de planeamento e preparação deverá ter lugar antes de se dar início a um programa deste tipo. É nesta altura que os líderes das organizações deverão debater a forma como o programa de gestão integrada de riscos se alinhará com os objetivos estratégicos da organização, que será utilizado pelos reguladores, quando necessário, como um instrumento de verificação da conformidade.

 

Ligar a gestão integrada de riscos à estratégia

Para muitos, os programas de gestão integrada de riscos são iniciados ou promovidos por uma única pessoa ou departamento e executados da base para o topo sem dar a atenção necessária quer às necessidades quer aos objetivos de toda a empresa, atenção esta que é um conceito‐chave da gestão integrada de riscos. O resultado é um trabalho de gestão integrada de riscos com um enfoque muito restrito. Por exemplo, um trabalho de gestão integrada de riscos promovido pelo grupo de compliance ou regulatório torna‐se muitas vezes um programa tendencioso que se preocupa apenas com o cumprimento de aspetos legais ou regulatórios.

Como é óbvio, estas capacidades organizacionais são importantes, mas deverão ser enquadradas no contexto geral dos objetivos estratégicos da organização. Uma iniciativa de gestão integrada de riscos que adote uma abordagem holística enquadrada numa cultura que a sustente irá não só alavancar a melhor identificação e os melhores tratamentos do risco já em vigor na organização, mas também ajudar a incorporar os referidos processos de risco no processo de planeamento estratégico.

Quando a gestão integrada de riscos está alinhada com os objetivos estratégicos e operacionais da organização, poderá também gerar benefícios estratégicos e operacionais. A metodologia consiste em incorporar a gestão integrada de riscos no processo de planeamento estratégico anual da empresa. Dado que o plano estratégico de ne uma visão para o crescimento da organização ao longo de um período de vários anos, a incorporação do processo de gestão integrada de riscos irá auxiliar e não perturbar o plano estratégico.

A razão é simples: embora o plano estratégico se baseie em várias projeções ao longo do tempo (entre elas as políticas, económicas, tecnológicas, sociais, ambientais e legais), o ponto de partida são as condições existentes. No entanto, existe uma enorme variedade de circunstâncias mutáveis com consequências que variam com o passar do tempo – o futuro já não é o que era – e que, de um momento para o outro, podem transformar condições operacionais favoráveis num ambiente extrema‐ mente difícil. Veja‐se a ampla variedade de desfechos, como as taxas de juro, o preço do petróleo, uma saída da UE por parte do Reino Unido, a migração de refugiados, os riscos cibernéticos, que são possíveis no intervalo de cinco anos compreendido entre 2016 e 2020.

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Ligar o planeamento estratégico e empresarial à tomada de decisões

A incorporação da gestão integrada de riscos no planeamento estratégico e empresarial não é um m por si só. O processo de gestão integrada de riscos apoia o plano estratégico, mas é a execução do plano estratégico e do plano empresarial por meio de ações táticas que é essencial. Quando se introduzem os dados e a informação sobre riscos ou obstáculos no início do processo e as decisões se baseiam nestes dados e nesta informação, a organização começará verdadeiramente a pôr em prática uma gestão integrada de riscos. Incorporar este processo no planeamento estratégico é também importante para fazer a empresa crescer, uma vez que o outro lado do risco é a oportunidade. E um enfoque na oportunidade poderá gerar uma vantagem competitiva importante.

 

Iniciar o processo de gestão integrada de riscos

O planeamento e a preparação adequados antes do início do programa de gestão integrada de riscos são cruciais. A fase de planeamento exige o envolvimento ativo e a liderança do CEO e da equipa de liderança. Com o CEO a liderar as sessões de planeamento, poderá dar‐se início a um diálogo construtivo sobre a gestão integrada de riscos, que irá determinar o formato e os contornos específicos do programa da uma organização.

Uma sessão de planeamento inicial com a ordem de trabalhos que se apresenta abaixo é um bom começo:

  • Criar os princípios para a gestão integrada de riscos: visão, missão e finalidade;
  • Identificar o líder do programa de gestão integrada de riscos: Chief Risk Officer, CFO ou CEO;
  • Identificar a melhor forma de alinhar a equipa organizacional, que irá incorporar o processo de gestão integrada de riscos no plano estratégico da organização;
  • Definir «risco» no seio da organização;
  • Delinear um registo do risco inicial para a 
organização;
  • Fazer um debate inicial sobre o apetite e a tolerância 
face ao risco;
  • Identificar recursos internos e externos e colaborações 
que irão dar maior solidez ao programa. 
Além de assegurar que toda a liderança organizacional está em sintonia, a gestão integrada de riscos também permite que se tenha em conta os programas de informação e formação e protocolos de comunicações para o futuro. Durante os momentos de incerteza económica e num ambiente de aumento de regulação, comunicar com o conselho de administração proporcionará maior conforto e garantias sobre a gestão de risco na organização, mas também sobre a direção estratégica, a viabilidade e o crescimento da empresa.

 

A Carta de Princípios da gestão integrada de riscos

A Carta de Princípios da gestão integrada de riscos criados durante a fase de planeamento são um registo interno para ser seguido pela liderança executiva e pelos quadros médios. A natureza estratégica do documento assegura a sua elaboração por quadros superiores que tenham uma visão ampla e poder dentro da organização. No mínimo, estes estatutos deverão apresentar a visão, a missão e a finalidade da gestão integrada de riscos no seio da organização. Marcarão o tom da gestão integrada de riscos a partir do topo definindo uma de duas direções diferentes: a gestão de risco ou é uma função de apoio estratégico ou é de auditoria e controlo. Acreditamos que a gestão integrada de riscos deverá alinhar‐se com as atividades empresariais da organização e apoiá‐las. O departamento de gestão do risco deverá colaborar com o departamento de auditoria e compliance, mas não deverá estar sob a alçada deste último, se tal for possível.

Metade dos princípios fundacionais da gestão integrada de riscos tem que ver com a “preservação, proteção e conformidade”, mas a outra metade tem que ver com o apoio à construção da empresa. A gestão integrada de riscos deverá ser empregue para identificar, avaliar e enfrentar tanto as ameaças quanto as oportunidades para a organização. Mais especificamente, os objetivos de um programa de gestão integrada de riscos deverão ser: (1) minimizar o impacto de eventos adversos, (2) apoiar as oportunidades de crescimento da empresa, e (3) melhorar a administração da organização.

 

Conclusão

A incorporação da gestão integrada de riscos no plano estratégico permitirá apoiar os objetivos de crescimento e minimizar o impacte de eventos adversos que pode‐ riam impedir uma organização de atingir os objetivos a que se propõe. Para nós, a gestão integrada de riscos é uma componente importante do processo de planeamento estratégico. Na Brokerslink, temos a capacidade de ajudar os nossos clientes a construir e implementar um processo de gestão integrada de riscos que acrescente valor e lhes dê uma vantagem competitiva.

 

 

COREY GOOCH

→ Corey Gooch é diretor de desenvolvimento de negócio na Brokerslink. Integrou a empresa depois de trabalhar na Towers Watson, onde desempenhou funções de diretor de contas, líder de vendas de consultoria de riscos nos EUA e líder de consultoria em gestão integrada de riscos de empresas de natureza global. Antes de integrar a Towers Watson, trabalhou nos departamentos de corretagem e consultoria de riscos da Aon durante 11 anos, tendo liderado a equipa de consultores para a EMEA a partir de Londres. Corey Gooch escreveu artigos para várias revistas e participa regularmente em diversas conferências internacionais do setor. É licenciado em Gestão de Empresas, tendo obtido uma dupla especialização (majors) em Gestão Financeira e de Riscos, na Universidade de Temple, e frequentou a Academia Naval dos Estados Unidos da América.

→ Com base em Chicago,
 Corey Gooch pode ser contactado através do endereço corey.gooch@brokerslink.com.

 

JOHN BUGALLA

John Bugalla é diretor de 
inovação em gestão integrada de 
riscos. Tem um percurso de quatro 
décadas na criação de valor para
 os clientes, através da conceção 
de novos produtos, serviços,
 técnicas e métodos de gestão.


→ Entre 2002 e 2014, foi
 diretor‐geral da Marsh & 
McLennan, Inc., função que já 
tinha desempenhado na Willis
 Corporation entre 1990 e 2000.
 Entre 2002 e 2004, foi Diretor
 Geral da Aon Corporation.

→ É, desde 2005, o diretor-geral da ermINSIGHTS, uma fi
rma de consultoria e formação,
 especializada na gestão integrada de riscos e na gestão do risco 
de estratégia. A firma presta
 assessoria a clientes sobre como 
integrar a gestão integrada de 
riscos no planeamento estratégico 
e sobre como tirar proveito deste 
processo para criar valor novo.


→ Participa regularmente, como 
palestrante, em conferências de 
diretores executivos, de diretores fi
nanceiros e na RIMS. Colabora 
com empresas no sentido de 
tornar a gestão integrada de riscos 
num fator de criação de valor,
 e não apenas num exercício de 
compliance.


→ Publicou artigos em várias 
revistas, como sejam a CFO
 Magazine, a Risk Management 
Magazine, a The Risk Management
 Association, a The Journal of Risk 
Education, entre outras.

→ Com base em Indianápolis,
 John Bugalla pode ser
 contactado através do endereço jbugalla@indy.rr.com.

 

 

 

PEDRO CAMPOS: VELA, RISCO E PAIXÃO

PEDRO CAMPOS: VELA, RISCO E PAIXÃO

UM DOS MELHORES ATLETAS ESPANHÓIS DE TODOS OS TEMPOS

 

Todos os desportos têm inerente uma dose considerável de risco, mas este risco assume proporções mais relevantes quando o desporto em causa depende da imprevisibilidade de um elemento como o mar. No entanto, é curioso perceber como, mesmo pensando no mar e em momentos de grande risco como por exemplo tempestades, por vezes é também na atenção aos pequenos detalhes que reside a diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento. E foi esta relação risco/sucesso de um desporto com a Vela que nos levou a Pedro Campos, prestigiado velejador espanhol e Diretor da equipa MAPFRE na Volvo Ocean Race.

 

A Volvo Ocean Race, um dos eventos desportivos mais importantes do mundo, mobiliza centenas de velejadores numa regata que dá a volta ao mundo por etapas, ao longo de nove meses, passando por todas as condições de mar e de vento, desde a calmaria equatorial até ao Cabo Horn, passando pelos Quarenta Rugidores.

Esta é considerada uma das competições desportivas mais duras do mundo. Basta  referir, por exemplo, que uma só etapa da Volvo Ocean Race é mais demorada do que toda a prova de ciclismo do Tour de França. Além disso, na Volvo Ocean Race a competição dura 24 horas por dia, o que praticamente não acontece em mais nenhum desporto.

Pedro Campos iniciou a sua carreira no mundo da vela graças ao pai, que desde pequeno o levava a navegar com ele num galeón na ria de Arosa, na Galiza. E recorda que com três anos já se atrevia a segurar o leme do barco.

 

Risco e segurança

 

Como em qualquer competição, a preparação é um dos fatores críticos de sucesso, e requer tempo. Segundo Pedro Campos, a preparação da regata começa assim que se conseguem os patrocinadores necessários para concretizar o projeto. Primeiro, é preciso escolher a tripulação e o barco, por esta ordem, porque os membros mais importantes da tripulação intervêm na decisão final sobre o barco e respetivas caraterísticas. Depois, o treino da equipa e a preparação do barco estendem-se por vários meses – e até anos – antes da partida, procurando treinar sempre nas mesmas condições que enfrentarão depois na regata. Todo este trabalho resulta num bom conhecimento do barco e das respetivas caraterísticas, o que permitirá atingir a velocidade máxima em todas as circunstâncias.

Rei Juan Carlos de Espanha, amante da vela, e a equipa MAPFRE.
Rei Juan Carlos de Espanha, amante da vela, e a equipa MAPFRE.

Falando de segurança, diz-nos que este é o fator mais importante da preparação e da própria competição, pelo que o treino da tripulação, bem como a manutenção do barco, são cuidados fundamentais para evitar riscos. Aliás, refere, “uma das coisas que o capitão deve conhecer melhor são os limites, tanto do barco quanto da tripulação”. Outro aspecto importantíssimo é a previsão de avarias e do material de reparação eventualmente necessário que deve ser levado a bordo, para resolver o maior número de problemas que possam surgir, e evitar que uma avaria menor se torne num dano mais grave.

A propósito, Pedro Campos conta-nos uma história das muitas que lhe aconteceram, e que demonstra claramente como em gestão de risco não se pode cair no erro de considerar que só as grandes questões contam – pelo contrário, num ambiente tão difícil e com tantos riscos é importante estar com atenção a tudo, incluindo os mais pequenos detalhes, sob pena de poder pôr em causa um grande projeto ou empreendimento.

Durante um treino no Pacífico Sul, a muitas milhas de distância de terra, caiu ao mar, por descuido, o único recipiente que existia no barco em que se podia aquecer água para preparar a comida liofilizada, e que era lavado normalmente na popa. O que parecia um acontecimento sem importância converteu-se num grande problema, porque não se poderia preparar a comida a bordo. É óbvio que sem uma alimentação adequada, o rendimento da tripulação cairia a pique e aumentariam exponencialmente os riscos de uma avaria grave.

Por fim, a solução do problema passou por uma conversa com a equipa de terra para encontrar uma forma de aquecer água com outros objetos disponíveis a bordo. A equipa acabou por consegui-lo usando uma lata de fachos de socorro e muita fita adesiva. Depois deste incidente, passaram a levar sempre um recipiente com asa, mantendo-o permanentemente preso por um cabo de segurança, para que não pudesse perder-se durante a lavagem.

Deste pequeno exemplo contado por Pedro Campos podem-se retirar duas grandes lições de reter quando estudamos ou implementamos processos de gestão de risco numa organização ou projeto: num primeiro momento, percebemos que a análise de riscos e as correspondentes medidas de prevenção a tomar sobre os riscos identificados não foram eficazes a identificar e preparar o barco e a sua tripulação para esta situação de perda de capacidade de produção e alimentação para os seus tripulantes; e a segunda lição é que a equipa, numa situação de adversidade, conseguiu reagir e encontrar uma solução alternativa. No entanto, como á data do evento a equipa estava em treinos, não foi possível medir até que ponto esta situação poderia ter afetado o desempenho em fase de real competição e impedi-los de ganhar uma regata.

Pedro Campos ao leme.
Pedro Campos ao leme.

Além dos riscos, as equipas têm de enfrentar por vezes etapas duras em que estão a perder de forma sucessiva, mas em que ainda assim conseguem “mudar o rumo” e vencer. Segundo Pedro Campos, “a base da motivação é a mentalização de toda a equipa, que treina para estar habituada a dar sempre o máximo”. Há muitos elementos que contribuem para manter a motivação da tripulação, a começar pela liderança dos principais responsáveis – e que poderia resumir-se em não confiar demasiado na vitória, nem desmoralizar-se com as derrotas. Também nos diz que “é necessário valorizar muito os rivais e ter–Ihes um grande respeito, mas sabendo ao mesmo tempo que é possível vencê-los”.

Por outro lado, a vida das dez pessoas a bordo é difícil, porque o ambiente é duro e porque se exige estar sempre a 100%. Para tal é fundamental que exista harmonia entre as pessoas, e esta deve conseguir-se logo na fase anterior à saída, durante a preparação do barco e durante os treinos.

 

Em gestão de risco não se pode cair no erro de considerar que só as grandes questões contam – pelo contrário, num ambiente tão difícil e com tantos riscos é importante estar com atenção a tudo, incluindo os mais pequenos detalhes, sob pena de poder pôr em causa um grande projeto ou empreendimento.

O momento mais difícil

 

Perguntamos a Pedro Campos pelos momentos mais difíceis da sua carreira, e pelas lições aprendidas. Este é o momento em que nos conta um episódio ocorrido, curiosamente não no mar, mas no Pântano de Entrepeñas, que descreve como “um dos momentos mais difíceis da minha carreira desportiva” – e onde menos se poderia esperar.

Era um domingo de fevereiro e Pedro e os companheiros tinham ido fazer uma regata num pequeno barco. Ao chegar ao clube, embarcaram num bote com motor fora de borda para ir até ao barco, que estava ancorado a pouca distância. Estava muito vento e fazia muito frio e, embora o pântano seja pequeno, tinha-se formado uma certa ondulação devido ao vento forte. A meio do caminho, depois de apenas 100-150 metros, a proa do bote afundou e este inundou-se, voltando-se em dois segundos. Por sorte, o bote manteve-se a flutuar, porque tinha um fundo estanque. Embora a margem estivesse muito perto, a temperatura da água e os agasalhos, que os impediam de nadar, dificultavam a chegada a terra.

Por sorte, o armador do barco estava perto e chegou até Pedro e os companheiros num pequeno bote a remos. Decidiram que não tentariam subir para o bote, para não o afundarem e também porque era muito pequeno e eles eram muitos. Em vez disso, agarraram-se aos lados, mantendo metade do corpo fora da água para evitar estar completamente submersos na água gelada, e assim poderem chegar á margem sem mais problemas.

Recorda que um dos tripulantes tinha um fato de neopreno, podendo assim ficar no bote naufragado, que continuava a flutuar, ajudando o marinheiro do clube, que não sabia nadar.

Felizmente, tudo acabou bem e ninguém sofreu de hipotermia, mas sem a ajuda do barco a remos a situação certamente se teria complicado.

Pedro Campos confessa-nos que a grande lição aprendida naquele dia foi a de que nunca se deve facilitar, em especial quando as condições são difíceis, e que as normas de segurança devem ser sempre sagradas e da máxima exigência, porque quando menos se espera pode surgir um problema.

 

Apoios: essenciais para a vitória

 

De todos os troféus ganhos – e já são muitos e todos importantes – Pedro confessa-nos que “o que mais me orgulha é ter vencido cinco campeonatos do mundo seguidos, na classe % Ton, entre 1990 e 1994, em três países diferentes” – e crê que ainda ninguém conseguiu ultrapassar este recorde.

O rei emérito Juan Carlos é um amante da vela e amigo de longa data de Pedro Campos, que salienta o papel fundamental da Família Real na dinamização deste desporto em Espanha, afirmando que “a sua presença habitual nas principais regatas e o permanente apoio aos velejadores espanhóis tem sido um dos elementos chave para que todas as modalidades da vela tenham tido tanto êxito no nosso país”.

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Pedro Campos quando ia velejar com o pai na sua infância.

Pedro vê os patrocinadores como sendo essenciais para a sobrevivência de desportos como este e não hesita quando refere que “hoje em dia, nenhum desporto de alta competição sobreviveria sem patrocinadores e a vela não é exceção”. Desde as escolas de vela até à vela olímpica, os campeonatos do mundo ou a vela oceânica, a contribuição dos patrocinadores é indispensável para se poder competir com possibilidades de vitória. Cabe aos atletas rendibilizar esses investimentos.

E conta-nos como tudo começou com a MAPFRE: a relação foi iniciada com uma volta ao mundo sem escalas, a Barcelona World Race de 2010-2011 em que a equipa, patroneada pelos campeões olímpicos Iker Martinez e Xabi Fernández, conseguiu dar essa volta ao mundo sem aportar a terra, conquistando um segundo lugar em termos absolutos e sendo os primeiros espanhóis até hoje a ostentar este recorde.

Em conjunto com a Mapfre, são os espanhóis mais rápidos a fazer a circum-navegação. Foi tal o êxito daquela volta ao mundo que a própria seguradora destacou a notoriedade da marca MAPFRE, tal a quantidade de vezes que foi mencionada nos meios de comunicação.

Desde então, a colaboração com a MAPFRE tem sido de tal forma intensa que já fizeram em conjunto mais duas voltas ao mundo, desta vez com escalas, na Volvo Ocean Race, passando pelos mercados mais importantes para a Mapfre como Espanha, Brasil, China, Estados Unidos e o resto da Europa, alcançando valores de reconhecimento da marca muito elevados – já que a Mapfre, além de estar presente nos 5 continentes, dá o nome a esta “equipa da volta ao mundo”. Naturalmente, esta situação contribui enormemente para a presença da marca, quer nos meios de comunicação social quer em ações diretas com clientes.

 

Qualidades essenciais – na vela e na empresa

 

Questionamos Pedro Campos sobre a tomada de decisões em situações de grande pressão e sobre as qualidades necessárias para liderar este tipo de equipas. Confirma nos que, de facto, a tomada de decisões numa competição, quando se está a participar num campeonato ou quando as condições são duras, e, sobretudo, quando coincidem as duas circunstâncias, “requer muito sangue frio e toda a experiência possível”. Neste sentido, as qualidades que considera essenciais são a confiança mútua entre o capitão e a tripulação, a experiência de trabalho em equipa, um grande conhecimento do barco e dos rivais, e a capacidade de concentração e sangue frio, que se conseguem com o tempo e a prática.

A embarcação da MAPFRE na Volvo Ocean Race.
A embarcação da MAPFRE na Volvo Ocean Race.

Recorda muitos momentos de grande tensão em competição, salientando como aquilo que provavelmente mais o marcou o ocorrido em San Diego, em 1992, quando Espanha participou pela primeira vez na Copa América. No inicio da primeira regata, sentia que tinha nas suas, como capitão, a responsabilidade da imagem de todo um pais numa data tão significativa como o quinto centenário do Descobrimento da América. No fim, saiu tudo perfeito: ganharam a saída e a primeira regata contra os australianos, e com aquela vitória fizeram Espanha “entrar pela porta grande” na competição mais antiga do mundo.

Também vê semelhanças entre a vela e o mundo empresarial, destacando como um dos paralelismos o da vela oceânica, onde se enfrentam primeiro os elementos, cujo equivalente empresarial é o mercado: sempre variável, às vezes difícil de prever e onde o vento e o mar estão alternadamente a nosso favor ou contra, tal como acontece com as empresas. Como outro fator refere os rivais, que condicionam a nossa estratégia e a nossa tática, o que também acontece com as empresas concorrentes. O objetivo final de tentar fazer melhor que eles é também o mesmo.

Questionado sobre se imagina algum dia deixar o mar, Pedro Campos responde: que “não tenho dúvidas de que esse momento chegará, mas espero que ainda demore!” Isto porque, explica-nos, “o desporto da vela tem uma grande vantagem relativamente aos demais: é que se pode competir praticamente durante toda a vida, ao contrário de outros desportos, cuja exigência física impõe o abandono, muito antes”.

E termina, acrescentando que “na vela existem dois ingredientes cuja soma deve manter-se estável: um é a forma física e o outro é a experiência – e à medida que um vai diminuindo, o outro aumenta”.

Afinal, na vela como na vida, se os anos retiram vigor, em contrapartida trazem sabedoria. No caso de Pedro Campos, em grande forma, atrevemo-nos a dizer que, para já, conta com ambos! Depois desta conversa, estamos certos que a paixão que traz desde pequenino –basta vê-lo na fotografia tirada aos três anos, já firme ao leme – o acompanhará pelo resto da sua vida. •

DOSSIER RISCOS GEOPOLÍTICOS

DOSSIER RISCOS GEOPOLÍTICOS

QUANDO AS NOTÍCIAS ESCREVEM UMA PÁGINA DA HISTÓRIA

ALAN SIMON – PHILEAS CONSULTING GROUP

GERIR E MITIGAR A AMEAÇA CRESCENTE DO TERRORISMO

DANIEL O’ CONNELL – XL CATLIN

SEGURANÇA EM VIAGEM E GESTÃO DE CRISES

INTERNATIONAL SOS/CONTROL RISKS

RISCOS GEOPOLÍTICOS: QUE PRODUTOS E COBERTURAS?

POR ROB HOUGH, CGSC

NOVAS IDEIAS PARA ENFRENTAR OS RISCOS GEOPOLÍTICOS NOS NEGÓCIOS

DAVID ANDERSON – ZURICH

PANORAMA GEOPOLÍTICO GLOBAL

IULIA SIMON – CH TORO INTERNATIONAL

Todas as ilustrações por Tiago Galo

 

 

Quando as notícias escrevem uma página da História                   

POR ALAIN SIMON

 

→ Alain SIMON é, desde 1985, o diretor executivo do Phileas Consulting Group, uma consultora especializada no processo de globalização. Anteriormente trabalhou durante sete anos para a COFACE, a empresa francesa de garantia de crédito à exportação. A sua área de especialidade é a de estratégias geopolíticas e corporativas (Vídeo, em francês, no YouTube “Clip Alain SIMON Géopolitique”).

→ Atualmente participa no processo de decisão de muitas empresas francesas e estrangeiras que pretendem desenvolver atividade à escala mundial.

→ Foi professor associado da Universidade de Rennes 1 (2003–2011) e é, há muitos anos, colaborador próximo da Essec Executive Education.

→ Publicou vários artigos e quatro livros. O primeiro, Géopolitique et stratégies d’entreprise, foi considerado o melhor livro financeiro francês em 1994. O seu segundo livro, Le sens des cartes, foi publicado em 1997. Ambos os livros estão publicados em francês por Éditions Descartes et Cie. O seu terceiro livro, Géopolitique d’un monde mélancoliqueo, foi publicado em 2006 (Éditions Eyrolles). O quarto livro, Le temps du discrédit, foi publicado em 2008 na forma de e‐book e pode ser descarregado em onizibook.eyrolles.com    

 

“A vingança dos territórios sobre os mapas, dos longos períodos de tempo sobre os períodos curtos, traz conflitos violentos que acompanham afirmações de identidade, que ressurgem de forma mais forte devido ao fato de terem sido previamente enterrados, como se do retorno dos reprimidos se tratasse. Estes conflitos desestabilizam os poderes estabelecidos, que abominam ceder os privilégios que detêm”.    

 

Uma explicação geopolítica dos riscos na nova ordem mundial

As testemunhas e os atores desta segunda década do século XXI são atingidos por sentimentos estranhos. O velho mundo parece-lhes estar inequivocamente morto, ao passo que o novo ainda não nasceu, e ainda não há uma data certa para o seu nascimento.

A interação entre estas duas situações é muitas vezes a principal razão de algum pessimismo, mas também de perguntas, dúvidas, incertezas, receios e de alguma nostalgia, que é compreensível mas também potencialmente perigosa.

Esta não é, de maneira nenhuma, a primeira vez que as gerações que dominaram a segunda metade do século XX enfrentam momentos de ruptura de grande relevância entre o passado e o futuro.

Em 1989 deu-se a queda do Muro de Berlim, o principal símbolo da Guerra Fria; em 2001, o 11 de setembro, dia em que vimos, de forma trágica, que a História não tinha chegado ao fim.

Em ambos os casos, houve certamente lugares e imagens notáveis, mas também acontecimentos que é possível compreender e interpretar.

Desde 2011, todos os países, regiões e continentes parecem mover-se em simultâneo, sem ligações aparentes. Este movimento (aparentemente) sem sentido, de natureza quase browniana, gera perplexidade e angústia.

Vamos dar aqui, através de uma lente geopolítica, uma pequena contribuição para transformar a ansiedade em compreensão.

Partindo do pressuposto que a geopolítica é a combinação da geografia com a História, vamos dar-lhe uma oportunidade.

A tese que se segue tentará demonstrar, através de alguns exemplos, que, mais do que o mundo estar a mudar radicalmente, são as lentes com que o vemos, as nossas perspectivas geográficas e históricas, que se mantêm estagnadas e anacrónicas e tornam a compreensão difícil ou mesmo impossível.

Tomemos três lugares para análise: Líbia, Síria e Iraque. Estamos em 2016, passaram cinco anos desde o início daquilo que achamos por bem chamar a Primavera Árabe. De que estação do ano nos lembraríamos agora?

Todos os leitores deste artigo, bem como o autor, aprenderam a identificar os nomes dos três países acima, a localizá-los em mapas de várias cores com nomes que identificam estados delimitados de forma exata. Não há dúvida de que estamos a lidar com países ou até estados. De que legado estamos a falar?

Vemos as peças de um puzzle fragmentado sobrepostas aos nomes de antigos países em ruínas: no lugar da despedaçada Líbia estão agora a Cirenaica, a Tripolitânia e Fezzan.

Entretanto, no Iraque e na Síria, sunitas e xiitas, árabes e curdos (a realidade é muito mais complexa do que esta simplificação) destroçaram, a ferro e fogo, os países que nos habituáramos a ver.

Mas, na realidade, todas estas entidades já existiam muito antes de os nossos mapas terem sido impressos, muito antes de termos aprendido a conceber o mundo com linhas tão bem delineadas.

Líbia, Síria e Iraque são, de facto, construções voluntárias e recentes, nascidas do desejo de ultrapassar divisões antigas concretizado com a atribuição da independência a aglomerações regionais heterogéneas na primeira metade de século XX.

No que respeita à Líbia, o desejo partiu da Itália, ao passo que os casos da Síria e do Iraque se deveram ao acordo franco-britânico Sykes-Picot de 1916 — cujo centenário se celebra este ano, o que deveria levar à respetiva co-memorização, ou seja, a memória operativa comum e popular.

Estas realidades antecedem a nossa memória. Muito antes de começarmos a delimitar mapas-múndi, existiam identidades complexas nos locais que pretendemos simplificar, às vezes com bons motivos, com um verniz de homogeneidade.

Mas as antigas identidades mantiveram-se sob a fina camada da vontade dos homens. Parecia que queríamos esconder todas as fissuras com cal.

Todos concordamos que a História é escrita pelos vencedores. Deveríamos acrescentar que também são os vencedores que desenham os mapas. Mas tal como “o hábito não faz o monge”, tal como “a barba não faz o filósofo”, também um mapa não cria um território, sobretudo quando tenta aglomerar uns e dividir outros. E a identidade perdura; pode ser reanimada a qualquer momento.

E é o que está a acontecer perante os nossos olhos. Confundimos maquilhagem com pele, aparências construídas com realidades antigas. Esta incrível ilusão leva-nos a confundir mapas com territórios.

A minha hipótese de partida é a seguinte: aprendemos a ver o mundo através dos mapas mais recentes, enquanto a compreensão real do problema exige que conheçamos a composição dos antigos territórios.

Toldados pela nossa habituação a espaços de curta duração, ficamos estupefatos com o ressurgimento de realidades de longa duração. As situações invertem-se em toda a parte e nada fica como dantes.

É possível encontrar mais exemplos daquilo a que poderíamos chamar a vingança dos territórios sobre os mapas?

Os exemplos são incontáveis, uma vez que o processo está em curso por todo o mundo. Todos podemos descobri-lo ao nosso redor.

Vemos em África o reaparecimento de divisões entre povos nômades e sedentários, habitantes antigos e recém-chegados, agricultores e criadores de gado, cristãos animistas e muçulmanos animistas. E alguns países recentemente desenhados no atlas já se fraturaram. Irão sobreviver?

Também na Europa, as linhas de fratura, escondidas da vista pela cosmética artificial dos mapas, estão a reabrir-se: vemos na divisão da Ucrânia, que não é, em si mesma, senão um agregado construído a partir de 1945, as divisões que vieram à tona durante o cisma de 1054 entre as Igrejas Cristãs do Oriente e do Ocidente, e que sempre se mantiveram vivas, como atesta a reunião entre o Papa Francisco e Kirill, em fevereiro de 2016. Esta linha atravessou também a Crimeia, que só se separou da Rússia em 1954. Aqueles que só viram o mapa editado não estão cientes das circunstâncias. E esta situação é ainda mais grave para aqueles que viram apenas mapas criados depois de 1991. Conheceram um mundo sem referências cartográficas à URSS.

Tal como o sinal de “tinta fresca” indica que é melhor não nos aproximarmos, deveríamos ser igualmente cautelosos em relação aos “mapas recentes”.

Não temos aqui espaço suficiente para muitos outros exemplos. Vamos argumentar com apenas alguns para sublinhar quão problemático e sistemático é o atual contra-ataque que os territórios estão a fazer aos mapas.

Os ortodoxos gregos parecem estar a afastar-se da União Europeia e a aproximar-se da Rússia. Não existe nenhuma ambiguidade neste caso: a influência advém em primeiro lugar não de crenças ou práticas religiosas, mas, acima de tudo, de um tropismo cultural, que engloba crentes, não crentes e infiéis.

Desde o início de 2016, temos vindo a assistir a um projeto de Atenas para que a Grécia deixe de ser signatária do acordo de Schengen, o que alinharia o país com a Roménia e a Bulgária, que estão fora do espaço Schengen, recriando a linha divisória entre o Império Romano Oriental e Ocidental, que remonta ao século IV d. C.

No que respeita aos movimentos independentistas na Escócia e na Flandres, saliente-se que se trata de territórios que não estavam incorporados no Império Romano, regiões habitadas por povos que eram considerados bárbaros. Parece que o passado não passa.

Deixemos os exemplos por aqui. Não duvidemos de que é possível encontrar no contexto geográfico de cada um exemplos de processos deste tipo. No mundo chinês, a unidade não elimina as divisões entre Pequim e Xangai nem as particularidades identitárias dos Han e de outros povos. No Vietnam verifica-se a presença e o ressurgimento de especificidades entre Tonquim, Aname, e Cochinchina.

Muitas pessoas mais qualificadas do que eu podem demonstrar que a Índia continua a ser muito diversa enquanto país único.

Nos próprios Estados Unidos, podemos estar certos de que as divisões da Guerra Civil foram esquecidas? Uma querela recente sobre bandeiras dá-nos motivos para duvidarmos desta presunção.

É claro que admitimos que existem muitos exemplos do contrário. Não estamos a propor uma teoria absoluta, mas uma lente para usar, como chave com a qual não pretendemos abrir todas as portas.

No entanto, através destes exemplos, os leitores podem tirar várias lições e construir perspectivas e reflexões mais informadas sobre os riscos do mundo. Nós propomos duas:

  • A vingança dos territórios sobre os mapas, dos longos períodos de tempo sobre os períodos curtos, traz conflitos violentos que acompanham afirmações de identidade, que ressurgem de forma mais forte devido ao fato de terem sido previamente enterrados, como se do retorno dos reprimidos se tratasse. Estes conflitos desestabilizam os poderes estabelecidos, que abominam ceder os privilégios que detêm. Embora cíclicas, as décadas servem de parênteses da História. É preciso explicar: a intensificação das tensões leva sempre a um aumento do risco e obriga a uma investigação mais ampla.
  • Uma segunda lição: a hipótese proposta mostra o perigo de confundir períodos curtos com períodos longos — a duração das nossas vidas, a extensão da nossa memória e o tempo da História. É arriscado considerar que um vulcão está extinto só porque parece adormecido há muito tempo. É o mesmo erro que leva alguns a recusar vacinas, nunca tendo experienciado uma epidemia. Um especialista em gestão de risco deve, pois, ter uma memória que ultrapasse largamente a sua data de nascimento.

Cuidado, muito cuidado com os amnésicos! •

 

Gerir e mitigar a ameaça crescente do terrorismo

POR DANIEL O’CONNELL

 

→ Daniel O’Connell é Class Underwriter para riscos da Guerra, Terrorismo e Violência Política na XL Catlin.

→ Integrou a antiga XL em 2013, liderando a equipa de riscos da Violência Política no Lloyd’s.

→ Tem mais de 10 anos de experiência no setor segurador e já foi underwriter na Willis e na Hiscox.

→ Cumpriu serviço militar no regimento de infantaria dos Irish Guards depois de ter integrado a Royal Military Academy em 2001, e foi condecorado com a Cruz Militar pelos seus serviços no Iraque em 2013.

 

Um risco volátil e imprevisível

O risco de ataques terroristas assemelha-se, em certos aspetos, às catástrofes naturais – ambos tendem a ocorrer com alguma regularidade e a provocar um impacto econômico significativo, bem como feridos e mortos. A natureza dos acontecimentos tende também a seguir um mesmo “guião”. No caso do terrorismo, são ataques bombistas e tiroteios; no que respeita às catástrofes naturais, são os ciclones, os tufões, os sismos, as inundações, etc.

Porém, distinguem-se quanto à sua fonte e a previsibilidade. Conhecemos, por exemplo, as condições que dão origem a um ciclone e podemos prever de forma cada vez mais exata o local e o momento em que os impactos se irão verificar. Mas, estamos ainda a começar a perceber quais as circunstâncias que levam a que alguém decida infligir danos graves a pessoas inocentes. E mesmo quando começamos a compreender as motivações e patologias subjacentes a estes atos, é extremamente difícil prever o dia e a hora em que um terrorista poderá atacar.

Mas, tal como acontece com as catástrofes naturais, isto não significa que as empresas não tenham opções para lidar com a ameaça terrorista, independentemente da volatilidade e da imprevisibilidade da mesma. Nos anos que se seguiram ao 11 de setembro, foi identificado um conjunto de ações preventivas que permitirá reduzir a possibilidade de uma empresa ser alvo de terroristas, bem como minimizar os impactos físicos e financeiros de um ataque terrorista. Simultaneamente, o setor segurador desenvolveu uma gama mais alargada de opções para mitigar potenciais impactos.

 

Gestão do risco

Por vezes, o terrorismo é tratado como uma ameaça isolada. No entanto, a melhor forma de lidar com este fenómeno é normalmente no âmbito de um programa global de gestão do risco. As medidas que reduzem o risco de ataques – como um maior controlo sobre o acesso às instalações – constituem também, em geral, boas práticas. Entre os passos que as empresas deverão considerar, incluem-se:

  • implementar medidas de segurança física e de proteção dos funcionários de modo a reduzir a exposição ao ataque;
  • ter em conta potenciais impactos indiretos relacionados com alvos próximos ou com perturbações nos sistemas de transportes ou nos serviços públicos;
  • assegurar que os planos de continuidade de negócio se mantêm atualizados e incluem medidas relacionadas com o terrorismo, como a gestão da atenção dos média;
  • avaliar os termos e condições da apólice de seguro e revê-los conforme necessário, de forma a mitigar os riscos de ataques terroristas.

As empresas deverão também monitorizar de forma consistente as potenciais ameaças e avaliar as possíveis vulnerabilidades, nomeadamente à medida que vão evoluindo. Como em qualquer catástrofe, é provável que a distância temporal relativamente a qualquer plano ou acontecimento amplamente divulgado de caráter terrorista reduza a atenção aos sinais de alerta, bem como à probabilidade aparente de ocorrência de um acontecimento deste tipo.

 

Transferência do risco

Um ataque terrorista a bens patrimoniais ou infraestruturas poderá afetar, direta e indiretamente, muitos aspetos das operações de uma organização e provocar um conjunto variado de perdas, incluindo danos patrimoniais e perdas de exploração por interrupção da atividade, bem como indenizações por acidentes de trabalho ou responsabilidade patronal. E embora muitos países tenham alguma forma de seguro ou resseguro a nível nacional1 contra o terrorismo, estes planos têm algumas limitações materiais, que são enumeradas de seguida.

  • Poderá ser necessária uma declaração oficial de um ato de terrorismo para acionar o pagamento das indenizações;
  • Nem todas as coberturas estão disponíveis;
  • A cobertura de perdas de exploração por interrupção da atividade, se estiver disponível, poderá ter limitações;
  • Têm de ser incluídos todos os ativos;
  • A cobertura de riscos de natureza química, biológica, radiológica ou nuclear (QBRN) poderá não estar disponível.

No entanto, o mercado de seguros privado para o risco de terrorismo, quer isolados quer em combinação com sistemas de seguros de terrorismo a nível nacional, evoluiu consideravelmente desde o 11 de setembro. As empresas têm agora uma variedade de opções que permitem adequar os seus desejos e per s de risco às coberturas que compram. As opções de transferência do risco de terrorismo incluem atualmente:

Programas globais – atualmente é possível incorporar a cobertura dos riscos associados ao terrorismo num programa global, embora seja preciso ter em conta algumas questões, das quais as mais importantes são: se existem sobreposições ou lacunas entre a apólice contra atos terroristas e a cobertura de todos os riscos patrimoniais e de que forma um sistema de seguros contra o terrorismo a nível nacional, nos casos em que exista, se distingue do programa global no que respeita aos triggers e aos níveis de cobertura. Em ambos os casos, poderão ser usadas apólices de diferenças em condições (DIC) e/ou de diferenças em limites (DIL) para ajudar a criar programas consistentes;

Extensões de apólices – além do clausulado “standard”, os subscritores podem disponibilizar um clausulado personalizado ou conforme ao programa geral, mas com sublimites e extensões elaborados especificamente tendo em conta as necessidades da empresa, seja no quadro dos seguros patrimoniais, seja na forma de cobertura isolada;

Cobertura flexível – muitas seguradoras oferecem atualmente coberturas relacionadas com o terrorismo adaptadas às necessidades específicas das empresas, como sejam:

  • cobertura de perda de atratividade, no caso de uma empresa sofrer uma quebra no volume de negócios em resultado de danos em edifícios icónicos ou em infraestruturas localizadas nas proximidades;
  • perdas de exploração por interrupção da atividade, quando o acesso às instalações do segurado não é possível, nomeadamente em resultado de uma diretriz civil ou militar;
  • para as empresas com sede nos EUA, cobertura para cativas TRIA2;

FC_6Riscos QBRN – estes riscos são normalmente excluídos das apólices de seguros, mas podem ser adquiridos como «derrogação de uma exclusão» ou de forma independente. As coberturas de danos físicos (incluindo os custos de limpeza), de perdas de exploração por interrupção da atividade e de responsabilidade civil estão disponíveis num número limitado de mercados comerciais especializados;

Período de indenização – embora alguns peritos defendam que o período de indenização da cobertura de perdas de exploração ligadas a atos de terrorismo deve ser de pelo menos 18 meses, normalmente os segurados podem estabelecer um prazo específico de cobertura, num limite mínimo de seis meses e no máximo de cinco anos;

Perdas de exploração por interrupção da atividade – as empresas não têm de sofrer danos materiais diretos para sofrerem uma perda. Agora é possível cobrir o impacto de uma interrupção da supply chain em resultado de uma ação terrorista ou devido a outras causas indiretas de perda;

Cancelamento de um evento – ataques terroristas ou até ameaças graves podem levar um organizador a cancelar um grande evento comercial. Trata-se de algo que aconteceu mais frequentemente depois do 11 de setembro, mas houve muitos outros casos de eventos cancelados em resultado de uma ameaça ou de um ataque terrorista.

Os acontecimentos recentes mostram que, infelizmente, o terrorismo continuará a fazer parte do panorama do risco no futuro próximo. Não obstante, os riscos de ataques terroristas podem ser geridos de forma a minimizar a ameaça e a mitigar potenciais impactos. No momento anterior à verificação de qualquer dano, o seguro proporciona conforto à administração e aos acionistas de uma empresa, assim como uma via para a recuperação se, efetivamente, ocorrer um ato terrorista. Atualmente existe uma grande variedade de escolha de apólices e clausulados que permitem criar coberturas e eficientes de um ponto de vista de custo – benefício e adaptadas às situações e necessidades específicas das empresas. •

1 Nota do editor: Como são os “pools” para riscos catastróficos ou de terrorismo existentes em certos países europeus.

2 TRIA–Terrorism Risk Insurance Act

 

Segurança em viagem e gestão de crises

POR INTERNATIONAL SOS/CONTROL RISKS

 

Quando as grandes organizações enviam colaboradores para o exterior ou para regiões perigosas, devem garantir a segurança dos mesmos. Tendo em conta esta necessidade e o pesadelo logístico que ela implica, tem vindo a aumentar o número de empresas que trabalham no sentido de fazer uma adequada preparação dos seus colaboradores para viajar e de os apoiar enquanto se encontram deslocados.

A International SOS, a empresa líder mundial em serviços de segurança em viagem, realizou, entre 3 de dezembro de 2015 e 26 de janeiro de 2016, um inquérito junto de organizações europeias sobre as Perspectivas de Risco em Viagem para 2016.

A quantidade de viagens de negócios deverá continuar a aumentar, tendo 91% dos inquiridos referido que é provável que o número de viagens internacionais na respetiva organização se mantenha ou aumente em 2016.

Outra conclusão importante do inquérito foi o de que 88% dos inquiridos receiam que os riscos inerentes às viagens possam ter um impacto na atividade da empresa em 2016. Embora muitos riscos possam ser mitigados, uma em cada três organizações indicou que não preparava devidamente os seus colaboradores antes de da respetiva partida para o estrangeiro.

Tendo em conta estes factos, é essencial que as organizações sejam capazes de formar e preparar os seus colaboradores antes de estes viajarem, bem como de lhes prestar assistência durante a viagem ou caso ocorra uma crise.

A International SOS e a Control Risks dão aos gestores a possibilidade de mitigarem os riscos de segurança em viagem e de tomarem as decisões mais acertadas para a saúde, a segurança e a proteção dos seus colaboradores.

Ambas empresas contam com anos de experiência prática, que resulta num conhecimento especializado e devidamente ajustado, que colocam à disposição dos seus clientes. A equipa é composta por 200 peritos em segurança em viagem de mais de 30 nacionalidades e com conhecimento de mais de 30 línguas, que se dedicam em exclusivo ao setor e que viveram e trabalharam nas regiões que gerem. A extensa experiência destes profissionais inclui: análise, segurança comercial, gestão de crises, logística, operações militares, informações operacionais e policia. Têm qualificações em áreas tão relevantes como a gestão de risco, as relações internacionais e os estudos de segurança.

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Lidar com crises

Lidar com crises e com o que nos confrontamos em situações de crise é difícil. Algumas das equipas de gestão de crises e das equipas de gestão de incidentes que tivemos para ajudar os nossos clientes foram altamente desafiadas. É a forma como tentamos mitigar os riscos, preparando melhor as empresas para as situações antes de viajarem para ambientes de alto risco, que pode ajudar a evitar acontecimentos trágicos. Não podemos prever a erupção de um vulcão islandês ou a ocorrência de um tsunami japonês, mas podemos preparar-nos para emergências e riscos, e conseguimos agir muito rapidamente para tentar mitigá-los.

Quando algo como o ciclone Pam acontece, temos uma grande capacidade para olhar para várias direções ao mesmo tempo. Em primeiro lugar, certificamo-nos de onde estão os nossos clientes, fazendo-o através da nossa solução de localização em viagem, que acompanha os seus movimentos.

Além disso, constituímos uma equipa de gestão de crises e uma equipa de gestão de incidentes que podemos colocar no terreno. E habitualmente fazemo-lo em 24 horas. Enviamos uma equipa médica, uma equipa de operações, um enfermeiro, um médico e pessoal de segurança para o local para nos certificarmos da localização das pessoas, sabermos se estão em segurança e garantirmos que chegamos até elas e as protegemos. Ao mesmo tempo, temos a nossa equipa de gestão de crises nos nossos centros de assistência para reenviar aos clientes a informação sobre o que estamos a ouvir.

 

Como gerimos as crises durante os ataques terroristas de Paris e do Mali

Na noite de 13 de novembro de 2015, ocorreu uma série de ataques terroristas coordenados em Paris. Três bombistas suicidas atacaram junto do Stade de France em Saint-Denis, ao que se seguiram explosões suicidas e tiroteios em massa em cafés, restaurares e num recinto de espetáculos em Paris. Foram mortas 130 pessoas.

As nossas equipas integradas de segurança em viagem e de apoio médico deram aconselhamento e assistência a quem estava em Paris no momento dos ataques, incluindo a clientes que se encontravam nas proximidades.

Em resposta aos ataques e depois de nos apercebermos da magnitude dos mesmos, aumentamos imediatamente a nossa assistência 24/7 com novas equipas. As nossas equipas apoiaram os clientes na gestão da crise de várias formas, nomeadamente através de aconselhamento claro, equilibrado e fundamentado, e de assistência direta.

A nossa atuação integrada em termos de avaliação e aconselhamento ajudou a contextualizar as especulações da comunicação social e os comentários das redes sociais e a tranquilizar os nossos clientes e colaboradores.

Foi fornecido apoio no terreno, sob a forma de escoltas de segurança, proteção pessoal e vigilância. Demos apoio aos nossos clientes na utilização da nossa solução de rastreamento para garantir que estava a ser usada da forma mais eficiente para localizar e ajudar os colaboradores.

No dia 20 de novembro de 2015, um grupo de terroristas atacou o hotel Radisson Blu em Bamako, capital do Mali. Os terroristas zeram 170 reféns e mataram 20 pessoas num tiroteio em massa.

Ao longo do dia, as nossas equipas de gestão de crises, em Paris e Londres, deram um aconselhamento essencial aos clientes. A nossa rede de operações exclusiva permite-nos ter a capacidade de manter o contato com clientes e membros afetados e coordenar a resposta em conformidade. O recurso de gestão de crises integrado da Control Risks permitiu ainda garantir a eficácia do apoio.

Um membro da International SOS ficou retido no quarto de hotel durante o ataque e telefonou-nos a pedir ajuda. Um dos nossos peritos em segurança esteve ao telefone com ela durante quatro horas para a ajudar a ultrapassar este momento de aflição, dando-lhe um apoio emocional essencial, bem como aconselhamento especializado. “Durante a chamada, demos conselhos sobre como lidar com o fumo no quarto, sobre técnicas de salvamento, e sobre o que fazer no caso de os agressores tentarem entrar no quarto. Além do apoio no que toca à segurança, os nossos médicos conseguiram também dar conselhos médicos. Comunicamos com as forças de segurança e com o governo local para coordenar a libertação segura desta senhora, membro da International SOS. Ela sobreviveu ao ataque como consequência direta de nos ter ligado”.

Todos na International SOS trabalham para o mesmo objetivo: garantir mais proteção e serviços de saúde e segurança de qualidade para cada vez mais clientes sujeitos ao risco. Neste mundo que se tornou mais horizontal e mais perigoso, a saúde, a segurança e a gestão do risco do viajante são um requisito essencial para as empresas.

 

A International SOS

A International SOS é uma empresa líder mundial em serviços médicos e de proteção contra riscos de viagem. Acompanha clientes em mais de 850 localizações em 92 países. Dispõe de um conhecimento especializado único: mais de 11.000 colaboradores, chefiados por 1.400 médicos e 200 especialistas em segurança. As equipas da International SOS trabalham 24 horas por dia para proteger os seus membros. A empresa é pioneira num conjunto de programas de prevenção, reforçados pelo conhecimento especializado com que conta em cada

país. Presta uma assistência incomparável em casos de emergência, doença grave, acidente ou alteração da ordem pública. Além disso, as suas equipas estão empenhadas em ajudar os clientes a concretizar o chamado “duty of care” (dever de diligência). Com a International SOS, os clientes que sejam empresas multinacionais, os governos e as ONG podem mitigar os riscos dos colaboradores que trabalhem à distância ou no estrangeiro.

 

A International SOS e a Control Risks

Esta aliança junta dois dos maiores especialistas em serviços médicos e em segurança. A combinação de recursos e de conhecimento especializado das duas empresas coloca‐as numa posição privilegiada para dar resposta à necessidade crescente de serviços integrados de proteção em viagem, sentida pelos clientes. As soluções apresentadas garantem a segurança e a produtividade dos colaboradores das empresas nas suas viagens, e ajudam os empregadores a cumprir as suas obrigações, no âmbito do dever de diligência. Cinquenta especialistas em todo o mundo, com acesso a 200 especialistas em proteção em viagem disponíveis em 27 centros de assistência regionais, e uma rede de parceiros com mais de 700 prestadores de serviços acreditados, produzem informação e análise global sobre proteção em viagem, 24 horas por dia, sete dias por semana. Fornecem também formação sobre proteção em viagem, análise preventiva de viagens, apoio no estabelecimento de apólices de risco de segurança em viagem, planos de evacuação e a mais avançada tecnologia, capaz de permitir aos clientes que acompanhem e comuniquem com os seus colaboradores deslocados.

 

Riscos Geopolíticos: que produtos e coberturas?

POR ROB HOUGH

 

→ Rob Hough é Diretor da área de Riscos Políticos e Financeiros da CGSC.

→ Integra a divisão de Riscos e Politicos e Financeiros da NMB Financial & Political desde outubro de 2011, prestando apoio aos clientes nas áreas de risco de crédito, Impossibilidade de Cumprimento Contratual e riscos de terrorismo e violência política, com enfoque nos clientes das área das energias. Tem sete anos de experiencia na área do seguro e do resseguro e tem conhecimentos de espanhol.

 

Se por um lado é crítico que as organizações estejam cientes dos riscos geopolíticos que enfrentam, a boa notícia é a de que existem produtos de seguro que os podem cobrir, permitindo que as empresas continuem a desenvolver as respetivas atividades mesmo em áreas que podem ser consideradas de risco.

Rob Hough, do Departamento de Riscos Políticos da CGNMB mostrou alguns dos produtos concebidos para este m: “O mercado Lloyd’s e o mercado de Londres oferecem vários produtos que os bancos e as empresas podem usar para proteger os ativos e investimentos contra situações de índole política. Abaixo apresentamos um resumo dos principais produtos de transferência do risco disponíveis e da resposta que podem dar. A cobertura pode ser adaptada especificamente às necessidades do segurado e é importante salientar que os níveis de indenização, franquias, períodos de carência e a amplitude da cobertura serão diferentes em cada caso, refletindo uma combinação de fatores, como sejam a localização do risco e quaisquer restrições de capacidade no mercado”.

 

Confiscação, Nacionalização, Expropriação e Privação de Bens

As apólices de Confiscação, Nacionalização, Expropriação e Privação de Bens indenizam empresas com atividade em jurisdições estrangeiras (ou seja, em países diferentes daqueles em que estão sediadas) pela perda de ativos, capital ou rendimento decorrentes de ações seletivas e discriminatórias de autoridades locais. Entre os eventos que podem ser cobertos contam-se ainda o cancelamento ou a não renovação de uma licença de importação/exportação ou a incapacidade de converter ou de transferir fundos devido a restrições impostas ao segurado. É também disponibilizada cobertura contra a perda resultante de violência política ou guerra no solo.

Quem adquire esta cobertura?

Empresas com interesses seguráveis num país estrangeiro, credores com um interesse contratual segurável na forma de empréstimos e/ou investimentos e investidores que tenham uma participação acionista numa empresa ou empreendimento estrangeiro.

 

Impossibilidade de Cumprimento Contratual

O seguro de Impossibilidade de Cumprimento Contratual é um produto que cobre as empresas e os credores face ao incumprimento de pagamento ou de obrigações contratuais por uma entidade estatal ou empresa pública. Os contratos governamentais são oportunidades de negócio muito importantes. No entanto, há o risco de poderem ser cancelados ou alterados unilateralmente pelo governo ou por organismos governamentais. O nível percebido de risco dependerá do país em questão, da história de cumprimento e do apetite dos seguradores. As condições contratuais e os preços refletirão esta percepção de risco. O nível de perda que pode ser compensado chega habitualmente a 90% do valor total do contrato.

Quem adquire esta cobertura?

Empresas que fazem aquisições ou vendas a entidades estatais ou empresas públicas e bancos/credores que financiam o ramo de negócio especificado.

 

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Seguro de Crédito

O Seguro de Crédito completo é muito semelhante ao de Impossibilidade de Cumprimento Contratual, residindo a principal diferença no facto de garantir contratos para o financiamento, a aquisição ou o fornecimento de produtos ou serviços a/ou de uma empresa privada em vez de uma empresa pública ou entidade estatal. As reclamações ao abrigo da apólice podem ser desencadeadas pelo incumprimento do contrato ou de pagamento por parte da empresa privada.

Quem adquire esta cobertura?

Empresas que façam aquisições ou vendas a empresas privadas e bancos/credores que financiam o ramo de negócio especificado.

 

Violência Política

Violência Política define-se como a perda ou o dano material de um ativo devido a situações pré-acordadas e definidas, como as que se seguem:

  • Sabotagem e Terrorismo;
  • Greves, Tumultos e Alterações da Ordem Pública; • Guerra e Guerra Civil;
  • Revolta, Golpe de Estado, Rebelião, Insurreição.

A cobertura pode ser adquirida em qualquer território em que o proponente tenha um interesse segurável, incluindo no próprio país, contanto que os seguradores pretendam subscrever esse risco e tenham capacidade para tal. Além da cobertura para danos físicos, estão disponíveis extensões para as perdas de exploração daí resultantes e para responsabilidade civil.

A localização e o tipo de atividade permitem ou restringem a cobertura disponível. O mercado de seguros continua a responder pró-ativamente às exigências e necessidades dos clientes com o desenvolvimento de coberturas adicionais, como a cobertura de riscos cibernéticos, de negação de acesso e de perda de atratividade, que podem complementar uma colocação já existente de riscos patrimoniais ou de riscos políticos.

Este é um breve resumo das soluções que o mercado de seguros pode oferecer aos seus clientes para os ajudar a mitigar a exposição a riscosfinanceiros e políticos. Estas coberturas podem fazer a diferença entre a capacidade de uma empresa prosseguir um projeto ou perder a oportunidade de um potencial negócio. •

 

 

Novas ideias para enfrentar os riscos geopolíticos nos negócios

POR DAVID ANDERSON

 

→ David Anderson é responsável pelo escritório de Washington do Zurich Credit & Political Risk (ZCPR), uma das empresas líder de mercado na área dos seguros de crédito e riscos políticos a nível mundial. Colabora com a Risk & Insurance Management Society (RIMS) no papel de especialista e blogger na área, sendo presença assídua na comunicação social sobre estes temas.

→ Em 2002 integrou a Zurich e esteve no lançamento do escritório de Sydney, na Austrália, da ZCPR em 2006, bem como do escritório de Singapura em 2009. Até 2012 foi responsável pela gestão da equipa regional da Ásia‐Pacífico. Em seguida, assumiu o cargo de Diretor do Negócio Internacional da equipa.

→ Antes de integrar a Zurich, liderou, a partir de Nova Iorque, a área de seguros de crédito multicliente da FCIA na costa leste e subscreveu seguros contra riscos políticos para a Citicorp International Trade Indenity.

→ David Anderson é licenciado em Ciência Política (magna cum laude) pelo Amherst College e tem um Mestrado/MBA em Estudos Latino Americanos pela Universidade do Texas, em Austin.

 

Num momento em que, segundo o Relatório de Riscos Globais de 2016 do Fórum Económico Mundial (FEM), os conflitos entre estados, os ataques terroristas e os fluxos de refugiados exigem uma maior atenção estratégica por parte dos empresários e têm um maior impacto na economia global, as empresas terão de se ocupar cada vez mais da segurança geopolítica.

O relatório, elaborado em colaboração com o Zurich Insurance Group e outras instituições de primeiro plano, defende que os estados e governos têm menos capacidade para enfrentar as questões geopolíticas isoladamente, uma vez que estes desafios estão cada vez mais interligados. O setor privado tem experiência, conhecimento e recursos que podem ser úteis, tais como dados para identificar os fatores de risco, informação que pode ser partilhada sobre atividades criminosas e a capacidade de controlar as cadeias de fornecimento durante situações de emergência, o que é um fator crucial.

“O papel da colaboração público-privado na resposta aos desafios globais é cada vez maior”, indica o relatório. “Temos de pensar claramente em novas alavancas que permitirão que uma grande variedade de agentes enfrente em conjunto os riscos globais, o que não poderá ser feito de forma centralizada”.

No passado muitas empresas demostraram relutância em envolver-se diretamente em questões geopolíticas. Metade dos gestores inquiridos num estudo de 2011 da Wharton Business School afirmou que o método mais comum que usava para gerir os riscos geopolíticos era simplesmente o de evitar investir em zonas de instabilidade. No entanto, é improvável que esta tática se mantenha à medida que as empresas procuram novos mercados e num momento em que a agitação e volatilidade se propagam rapidamente de uns locais para outros.

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Alianças setoriais

Há, porém, evidências de que a situação está a mudar. Estão a surgir novas parcerias globais, e as ações levadas a cabo pelo setor privado contra o tráfico humano são um exemplo do tipo de influência que as empresas podem ter. As iniciativas de um conjunto variado de setores, como o setor da banca, da tecnologia ou do transporte de mercadorias, são descritas no relatório de 2014 do Fórum Económico Mundial denominado Hedging Risk by Combating Human Trafficking (Cobrir o Risco por meio do Combate ao tráfico de Seres Humanos).

Este relatório realça também o setor de viagens, que criou “O Código” (“The Code”), um conjunto voluntário de orientações, criado em 2004, para ajudar à prevenção do tráfico e turismo sexual infantil. Encabeçado por Marilyn Carlson Nelson, ex-presidente do conselho de administração e diretora-executiva das Carlson Companies, “O Código” foi ratificado em 2011 pelo grupo Hilton Worldwide e conta agora com 1.200 empresas signatárias de países como a Colômbia, a China, o Egito, a Tailândia, o Brasil e a Rússia.

 

Parcerias internacionais

Nas últimas décadas, as empresas também passaram a ter um papel cada vez maior em parcerias alargadas com as organizações da ONU e com organizações não-governamentais.

As parcerias assumiram várias formas, desde donativos financeiros, como o donativo de 27 milhões de libras (cerca de 34 milhões de euros) concedido pela Unilever para apoiar o programa Alimentar Mundial desde 2007, à iniciativa 5by20 da Coca-Cola com a ONU Mulheres, que tem o objetivo de apoiar cinco milhões de mulheres empreendedoras em toda a cadeia de valor da empresa até 2020.

O economista David McWilliams, professor na School of Business do Trinity College de Dublin, destaca o Pacto Global da ONU – uma iniciativa voluntária do setor privado lançada oficialmente no ano 2000 para apoiar os objetivos de sustentabilidade da ONU – como um exemplo da influência que as empresas podem ter quando trabalham em conjunto com os governos em desafios globais.

Cerca de 8000 empresas assinaram o código de comportamento do Pacto Global da ONU composto por dez pontos centrados nas áreas dos direitos humanos, do trabalho, do ambiente e do combate à corrupção. Estas empresas apresentam todos os anos uma auditoria para demostrar que estão a cumprir estes requisitos, sendo a mesma publicada on-line. Num relatório de 2013 da Coca-Cola Bottling Company do Gana, por exemplo, indicava-se que a empresa tinha comprado uma nova linha de enchimento de garrafas de plástico mais eficiente do ponto de vista energético e que tinha construído uma estação de tratamento de águas residuais para o seu fornecedor de sumo de fruta.

 

Ação contra as alterações climáticas

Nas conversações de Paris sobre o clima, que tiveram lugar em dezembro, as 443 empresas signatárias da iniciativa Caring for Climate do Pacto Global da ONU definiram novas metas para o valor estimado de emissões anuais coletivas, poupando 93,6 milhões de toneladas de dióxido de carbono equivalente.

Nunca antes tínhamos visto este nível de envolvimento das empresas e é claro que esta dinâmica é imparável.

Ao congratular-se com o acordo de Paris sobre o clima, Lise Kingo, diretora executiva do Pacto Global da ONU, afirmou que o setor privado deveria ser elogiado por introduzir melhores práticas empresariais no processo e por enviar uma forte mensagem de afirmação da importância de um acordo sólido sobre o clima. “Acreditamos que o Acordo de Paris envia os sinais certos para o mercado e que irá criar previsibilidade, desbloquear capital, promover a inovação e premiar a atividade empresarial responsável”, sustentou. “Nunca antes tínhamos visto este nível de envolvimento das empresas e é claro que esta dinâmica é imparável”.

 

Enfrentar a crise da água

Além da colaboração da ONU, as empresas contribuem de outras formas para as questões globais. A empresa alimentar internacional Nestlé, que fez do tratamento responsável da água um ponto “crítico” da atividade, propôs o próprio Objetivo de Desenvolvimento Sustentável ao Banco Mundial em 2013, que é o de reduzir o consumo de água da empresa para níveis sustentáveis.

“Embora esta medida possa não parecer perfeita tendo em conta as complexidades das captações, dos usos e dos fluxos de retorno de água”, diz Peter Brabeck-Letmathe, presidente da Nestlé, “estou convencido de que pode funcionar como uma boa abordagem prática para uma ação orientada para os resultados”.

Brabeck-Letmathe leva a questão da água tão a sério que criou um blog chamado Water Challenge (desafio da Água) [https://www.water-challenge.com]. Num post intitulado “Não vamos conseguir alimentar o mundo enquanto não resolvermos a crise de água”, Brabeck-Letmathe cita a experiência do Punjab, onde os lençóis freáticos estavam a baixar um metro por ano depois de serem concedidos subsídios para as bombas de irrigação. Não houve nenhum incentivo para limitar o uso de água apesar das consequências inevitáveis – seca e declínio das colheitas.

 

A necessidade de parcerias

“Os agricultores viram que era completamente inútil mudar os próprios hábitos sem que houvesse esforços conjuntos efetivos de todos as partes interessadas na bacia hidrográfica”, escreve Brabeck-Letmathe. «Extrapolado para a escala internacional, este é o busílis: sem parceria entre todos os que partilham um interesse na resolução do problema, não avançaremos para uma solução significativa”.

Das questões hídricas à crise de refugiados, as parcerias são cruciais para se encontrarem soluções para problemas cada vez mais interligados e globais e, como se sugere no Relatório de Riscos Globais de 2016, muitas empresas parecem estar prontas para desempenhar um papel mais importante.

Principais ideias a reter:

  • No Relatório de Riscos Globais de 2016, acredita-se que o papel da colaboração público-privado na resposta aos desafios globais é cada vez maior.
  • Tradicionalmente as empresas multinacionais têm evitado envolver-se diretamente em questões geopolíticas.
  • As ações levadas a cabo pelo setor privado contra o tráfico de seres humanos são exemplo do tipo de influência que as empresas podem ter.
  • O Pacto Global da ONU é um exemplo da influência que as empresas podem ter quando trabalham em conjunto com os governos em desafios globais. •

 

Quadro geopolítico geral

POR IULIA SIMON

 

 

→ Iulia Simon tem mais de 20 anos de experiência na avaliação, desenho e implementação de programas de gestão de risco específicos para o mercado institucional e de empresas.

→ É especialista na área de Seguros de Riscos Especiais e tem um profundo e abrangente conhecimento sobre as questões políticas, econômicas e sociais na América Latina, Europa e Ásia.

→ Está envolvida nas atividades das Câmaras de Comércio da Alemanha, França e Rússia, bem como na STEP, uma associação profissional para aconselhamento familiar intergeracional.                                                                  

→ Na qualidade de vice‐presidente executiva de marketing, função que exerce a partir de Miami, é a principal responsável pelo relacionamento com o cliente da CH Toro International Ltd. nos EUA, na América Latina e na Europa.

→ Com um amplo conhecimento e uma larga experiência no mercado internacional, Iulia Simon tem sido muito bem‐sucedida no apoio a executivos e membros das famílias no desenho de coberturas adaptadas às necessidades específicas dos seus clientes, na proteção da suas vidas e do seu patrimônio.

 

A perspectiva para o ano de 2016 é deveras controversa. Há aqueles que têm uma visão quase apocalíptica, prevendo que nos encaminhamos para uma “tempestade perfeita” criada por uma quebra do mercado bolsista, um novo colapso imobiliário e um aumento acentuado das taxas de desemprego. Por outro lado, existe a perspectiva mais otimista daqueles que prevêm uma recuperação débil mas constante. Os economistas estão a analisar o labirinto de sinais econômicos objetivos e a interpretá-lo de forma subjetiva, o que leva à criação de determinadas expetativas e de motivos de preocupação acrescidos. O que fazer a partir deste ponto? Em quem devemos acreditar e o que devemos esperar?

Apesar das opiniões negativas que nos rodeiam, todos queremos agarrar-nos a um resto de esperança para o nosso futuro, bem como o dos nossos filhos. Assim, quando nos chegam notícias indesejadas, há uma tendência para as bloquearmos e para aplicarmos o princípio segundo o qual “olhos que não veem, coração que não sente” – para alguns – muitas vezes uma tática de sobrevivência. No entanto, compreender o nosso mundo é um pré-requisito básico para construirmos a nossa vida e a nossa felicidade.

 

A previsão dos peritos

O Fundo Monetário Internacional (FMI) projeta um crescimento da economia mundial de 3,4% em 2016 e de 3,6% em 2017, uma redução de 0,2% para os dois anos em relação às estimativas anteriores, datadas de outubro. Além disso, sublinha a ideia de que os decisores políticos deverão procurar formas de dinamizar a procura a curto prazo.

O FMI divulgou uma Perspectiva Econômica Mundial atualizada, num momento em que os mercados globais foram afetados pelos receios do abrandamento chinês e da quebra nos preços do petróleo, tendo mantido as previsões anteriores de crescimento da China – 6,3% em 2016 e 6,0% em 2017 –, o que significa um abrandamento acentuado em relação a 2015. A China revelou que o crescimento em 2015 atingiu os 6,9%, num ano em que a segunda maior economia mundial suportou enormes saídas de capitais, uma descida no valor da moeda e uma quebra no mercado bolsista durante o verão.

As ações subiram na Europa e na Ásia e o dólar valorizou-se depois da divulgação dos dados da China, uma vez que os investidores anteviam que Pequim iria aumentar os esforços para estimular o crescimento. As incertezas acerca da intervenção de Pequim na política econômica dispararam, em 2016, para o topo da lista de riscos dos investidores internacionais depois das quebras no mercado bolsista chinês e no yuan terem agudizado os receios de que a economia se esteja a deteriorar rapidamente. Uma desaceleração mais pronunciada da procura na China continua a ser um risco para o crescimento mundial e o facto de as importações e exportações chinesas terem ficado aquém das expetativas teve um peso muito forte noutros mercados emergentes e nos mercados exportadores de commodities.

O abrandamento da procura por parte dos consumidores dos Estados Unidos e do Japão, a debilidade dos mercados emergentes devido a receios relativamente à quebra dos preços do petróleo e das commodities e as saídas de capital da China contam-se entre os principais riscos. Além disso, o FMI afirma que a perspectiva de uma aceleração da produção nos EUA se desvaneceu, uma vez que a valorização do dólar se faz sentir na indústria e a diminuição do preço do petróleo restringe o investimento em energia. A organização prevê agora que o crescimento económico nos EUA será de 2,6%, quer para 2016 quer para 2017, uma quebra de dois pontos percentuais relativamente à previsão de outubro para os dois anos.

Na Europa, os preços do petróleo mais baixos irão ajudar o consumo privado, pelo que o FMI acrescentou um ponto percentual à sua previsão de crescimento para a zona do Euro, cifrando-a em 1,7%, valor que se manterá em 2017.

O Brasil continuará em recessão em 2016, com a produção a contrair 3,5%, uma descida de 2,5 pontos percentuais relativamente à previsão anterior, e não registrará nenhum crescimento substancial em 2017, numa altura em que a maior economia da América Latina se debate com a diminuição da procura chinesa.

Bill Conerly, colaborador da revista Forbes, considerou, comentando a previsão do FMI, que os países dependentes das commodities, como a América Latina, a África e algumas regiões da Ásia estão a enfrentar tempos difíceis. O facto de os preços das commodities serem tão baixos representa uma redução na mineração, na produção de petróleo e na agricultura. Conerly acredita que o mundo irá provavelmente crescer um pouco mais lentamente do que a previsão do FMI.

Do ambiente à segurança internacional, passando pela Quarta Revolução Industrial, o Relatório de Riscos Globais do Fórum Económico Mundial 2016 aponta para o aumento dos riscos em 2016. No inquérito anual deste ano, quase 750 especialistas avaliaram 29 riscos globais distintos, no que respeita quer ao seu possível impacto, quer à probabilidade de ocorrências ao longo de um horizonte de dez anos. O risco com maior potencial de impacto em 2016 é o do fracasso na mitigação das alterações clImáticas e na adaptação às mesmas. No estudo considerou-se que, em 2016, este risco tem maior potencial danoso do que as armas de destruição maciça (2o), as crises de água (3o) a migração involuntária de grande escala (4o) e um grave choque nos preços da energia (5o).

No que se refere à probabilidade, o principal risco em 2016, é, porém, a migração involuntária de grande escala, ao que se seguem os eventos climáticos extremos (2o), o fracasso na atenuação e adaptação a alterações climáticas (3o) conflitos entre estados com consequências regionais (4o) e grandes catástrofes naturais (5o).

No topo da escala, os dois riscos mais interligados de 2016 – instabilidade social profunda e desemprego estrutural ou subemprego – representam 5% de todas as interligações.

Nas páginas seguintes os nossos leitores encontrarão fichas de dados com excertos de uma Previsão de Ameaças para 2016 disponibilizada pela Red24, uma empresa de segurança de topo, que aponta os diversos riscos políticos, de segurança e de sequestro por região durante o ano. Esta informação traçará um quadro geral realista e preocupante das ameaças para o ano de 2016.

 

Crime Marítimo

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A ameaça de pirataria e de outras formas de crime marítimo, em especial o roubo no mar, continuará a ser elevada em várias regiões de todo o mundo durante 2016. A pirataria continuará a constituir um risco de segurança específico no Golfo do Guiné e no Sudeste da Ásia. Embora se preveja que a maioria dos ataques – piratas continue a ocorrer nas regiões acima mencionadas, a possibilidade de ocorrência noutros locais não poderá ser descartada.

É provável que, em 2016, a distribuição geográfica destes ataques se alastre gradualmente. É também de prever a continuação das tendências de 2014 e 2015 no que respeita à natureza dos ataques nas águas nigerianas e à evolução de situações de desvio e roubo de petróleo para ataques cada vez mais bem coordenados, e muitas vezes violentos, que têm como alvos os navios comerciais e a respectiva tripulação, incluindo desvios de navios com longa duração e casos de sequestros, resgate e extorsão. Este risco é salientado por um conjunto de incidentes desta natureza em 2015.

A segurança marítima nas águas que banham a Indonésia, a Malásia, as Filipinas e Singapura é um motivo de preocupação de longa data na região, e está previsto que se mantenha em 2016. De acordo com relatórios de meados de 2015 do Gabinete Marítimo Internacional, houve aproximadamente dois ataques – piratas por mês a petroleiros nas águas do Sudeste da Ásia. Num incidente de relevo que sublinha esta tendência, e que teve lugar no dia 8 de agosto, um pequeno petroleiro registrado em Singapura, MT Joaquim, foi capturado no Estreito de Malaca ao largo da costa da Malásia.

O aumento dos ataques em águas vietnamitas e no próprio Estreito de Singapura também terá de ser acompanhado com atenção em 2016.

Os esforços de segurança concertados à escala regional e internacional, em especial as medidas de segurança a bordo e os esforços nacionais e internacionais de combate à pirataria, continuam a contribuir para o declínio significativo que se está a verificar na pirataria somali desde o final de 2011. Não obstante, a ameaça de pirataria regional ainda não foi eliminada e existem receios regionais e internacionais relativamente a um potencial aumento da pirataria. Depois da inexistência de incidentes relatados nos primeiros seis meses de 2015, no dia 22 de novembro, um navio de pesca com bandeira iraniana foi desviado e pelo menos dez membros da tripulação foram sequestrados por presumíveis piratas ao largo da costa leste da Somália. Informação de fontes abertas indica que o custo aproximado com medidas adicionais de combate à pirataria nas águas do leste de África para a indústria naval foi de um total de 1.300 milhões de dólares americanos em 2014. A este valor acrescem 103 milhões de dólares relativos a prémios de seguro de risco de guerra e sequestro, resgate e extorsão de navios que transitam nesta região.

Além das regiões acima referidas, os riscos de pirataria e de roubo no mar estendem-se a outras águas. No subcontinente indiano, nos últimos 18 meses, verificou-se um aumento dos ataques ao largo da costa do Bangladesh. A pirataria e o roubo à mão armada continuarão a constituir potenciais riscos de segurança na América do Sul e Central e nas Caraíbas, sobre- tudo na imediação de portos e ancoradouros no Brasil, Peru, Haiti, Equador e na Guatemala. Incidentes esporádicos nesta região, como por exemplo o ataque a um iate de luxo, o Pelikaan, em águas haitianas em abril, sublinham o risco atual. Além disso, registrou-se um aumento dos incidentes na Venezuela nos últimos meses, nomeadamente perto do Lago Maracaibo.

O aumento acelerado da utilização da tecnologia já está a demonstrar ter impacto na forma como os sequestros com pedido de resgate são perpetrados e geridos. O aumento acelerado da utilização da tecnologia já está a demonstrar ter impacto na forma como os sequestros com pedido de resgate são perpetrados e geridos.

 

Segurança da informação
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A segurança da informação continua a ser uma ameaça generalizada, sendo que quem viaja não tem, normalmente, o mesmo grau de proteção que quando se encontra no escritório.

Os riscos de segurança na Internet aumentam a pressão sobre os governos para que haja maior regulamentação no futuro. É imperativo que todas as partes envolvidas, dos governos às empresas, passando pelas universidades e pelos consumidores, colaborem para assegurar que a regulamentação é abrangente e pró-ativa e que diminui as vulnerabilidades de segurança e privacidade dos dispositivos ligados à Internet. Para as empresas que procuram tirar partido da Internet das Coisas, uma das chaves do sucesso será assegurar que as novas tecnologias são impermeáveis a ciberataques.

O aumento acelerado da utilização da tecnologia já está a demonstrar ter impacto na forma como os sequestros com pedido de resgate são perpetrados e geridos. Por outro lado, pode tratar-se de algo positivo tanto para as potenciais vítimas quanto para quem procura libertá-las. Por exemplo, a Aegis Response notou que houve uma mudança na forma como se fazem as negociações com os sequestradores, tendo-se passado do telefone para o e-mail. O Estado Islâmico, por exemplo, usa quase exclusivamente este meio de comunicação para fazer as suas exigências. Assim, as equipas de gestão de crises têm o tempo a seu favor num ambiente com menos pressão, o que lhes permite tomar uma decisão sobre a estratégia a seguir e preparar uma resposta ideal “à porta fechada”. No que respeita à prova de vida, existem muitas mais opções de verificação — vídeo-chamadas, por exemplo — que podem proporcionar uma maior certeza de que a vítima está viva e detida pelo grupo em questão. No entanto, o uso quase indiscriminado de redes sociais e de aplicativos conhecidos de troca de mensagens cria novos problemas para a área do sequestro com pedido de resgate. As vítimas poderão agora estar vulneráveis a um simples reconhecimento da respetiva fortuna obtido através das fotografias publicadas on-line e da informação profissional que os raptores podem investigar no conforto das suas casas, sendo o leque de escolha de potenciais vítimas muito alargado. Já houve casos de raptores com capacidades informáticas sofisticadas que investigavam as contas bancárias das vítimas para as raptar e depois forçá-las a usar as contas bancárias on-line para transferirem pessoalmente um valor de resgate específico para assegurar a libertação.

A bitcoin, a moeda anónima, é amplamente usada em ciberextorsões e começa agora a ser usada nas práticas de sequestro com pedido de resgate: já se conhecem casos em que os raptores exigiram que os resgates fossem pagos nesta criptomoeda. Por exemplo, em outubro, um executivo de Hong Kong foi libertado depois de ter sido raptado e mantido em cativeiro em Taiwan durante mais de um mês por um gangue que exigiu um resgate de 9 milhões de dólares em bitcoin. No próximo ano, a trajetória desta mudança tecnológica continuará a evoluir rapidamente e – para o bem ou para o mal – é provável que haja mais mudanças no campo do tradicional sequestro com pedido de resgate. Em suma, com base em todas as evidências, podemos deduzir com segurança que o risco de sequestro com pedido de resgate não vai desaparecer no próximo ano. Vivemos num mundo de desafios constantes, bem como de perigos em evolução. Enfrentá-los significa compreendermos as nossas circunstâncias. Conhecermos aquilo que nos rodeia e mantermo-nos informados sobre o caminho que o nosso mundo está a tomar é indispensável para a nossa sobrevivência. É importante que nos equipemos para a batalha pelo nosso futuro e pelo futuro dos nossos filhos, armados de conhecimento e com uma visão precisa do nosso mundo sem nunca perdermos de vista as coisas maravilhosas que a humanidade construiu; os atos de grandeza e de solidariedade que fazem com que a raça humana seja algo por que vale a pena lutar. •

 

Análise detalhada dos riscos

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Europa

No final de 2015, alguns dos riscos políticos e de segurança mais importantes que o mundo enfrentava foram claramente destacados por acontecimentos ocorridos na Europa, tradicionalmente a zona mais segura para negócios e viagens. A migração para a região de dezenas de milhares de pessoas oriundas de estados dominados por conflitos ou depressões económicas da África, da Ásia e do Médio Oriente não só afetou os transportes entre diferentes países europeus e dentro dos mesmos, como causou perturbações no movimento de pessoas e bens através das fronteiras, uma vez que os estados tomaram medidas para restringir o fluxo de pessoas à procura de asilo. Os ataques de novembro, em Paris, agravaram os receios relativamente à unidade regional e salientaram, uma vez mais, o longo alcance da ideologia extremista islamita. A relação entre a migração e os grupos de milícias foi o foco de facções de extrema-direita e de grupos esquerdistas, que continuaram a tentar tirar partido dos receios das populações relativamente à influência que o fluxo de migrantes terá nos estados locais a longo prazo.

No próximo ano, haverá uma ameaça persistente de terrorismo por parte de grupos extremistas islâmicos internacionais e de indivíduos radicalizados e uma maior frequência de incidentes de menor grau de violência, que se confinarão a países que apresentam tensões políticas e sociais e que constituem alguns dos principais destinos preferenciais dos migrantes, como a Alemanha, a França, a Itália, a Grécia e a Hungria.

Será um ano caraterizado por uma Europa mais militarizada, pelo crescimento dos partidos nacionalistas, bem como pelo aumento das atividades de protesto e dos atos de menor grau de violência a elas associados. Em 2016, as variantes não tradicionais de sequestro, nas suas formas físicas e virtuais, constituirão o risco mais significativo em toda e Europa e na Rússia. Os países que já têm uma componente de crime organizado bem estabelecida poderão estar sujeitos a um risco elevado; entre eles podem contar-se a Rússia, os países da Europa de Leste, a Espanha, a Grécia e outros.

Um outro foco de ameaça será o composto por indivíduos oportunistas, motivados pelo lucro ou por ressentimentos pessoais; antigos funcionários descontentes, sócios de empresas, fornecedores ou indivíduos mal-intencionados podem constituir um risco de segurança para operações empresariais, assim como riscos reputacionais difíceis de quanti car. Os recentes incidentes que afetam a continuidade da atividade empresarial, como a extorsão contínua à cadeia de supermercados holandesa, Jumbo, são um claro exemplo desta ameaça, bem como dos desafios que as vítimas poderão ter de enfrentar para a superar. Durante sete meses, indivíduos anônimos ameaçaram colocar explosivos em lojas da Jumbo em diferentes localidades da Holanda. Os responsáveis por estas ameaças exigiam o pagamento de um resgate na moeda digital anônima bitcoin. A situação agravou-se quando, entre maio e agosto, foram efetivamente detonados explosivos em várias lojas da cadeia holandesa. Há medida que as investigações prosseguiam a empresa foi forçada a aumentar a segurança em mais de 500 liais de todo o país.

Além disso, entidades políticas, hacktivistas, anti-União Europeia, ultranacionalistas, anarquistas ou extremistas poderão optar por recorrer à extorsão/ciberextorsão tendo como alvo pessoas ou empresas relacionadas com desenvolvimentos nacionais, regionais ou internacionais. Os ciberataques de grande escala levados a cabo por grupos estatais/não-estatais não confirmados contra várias grandes empresas europeias e instituições financeiras e políticas, em 2015, demonstram que os extorsionistas digitais e cibernéticos são capazes de se infiltrar numa variedade de alvos destacados. Devido ao ciberataque que teve como alvo o Bundestag (Parlamento) alemão em maio de 2015, esta instituição poderá ter de reformular completamente o seu sistema informático, o que tem um custo de vários milhões de euros. Entre outros ataques de grande escala, refira-se o ataque on-line à televisão francesa TV5Monde, em abril, durante o qual vários canais e plataformas de redes sociais da estação foram retirados do ar, tendo sido transmitido material negativo relacionado com a ação militar francesa no Iraque.

Turquia, setembro de 2015:

O filho de 13 anos de um destacado empresário sírio foi sequestrado, em Istambul, sendo o pedido de resgate de um milhão de dólares. Foi libertado pelas forças policiais numa operação de segurança que envolveu um resgate falso.

Letónia, maio de 2015:

Dois executivos estrangeiros foram vítimas de uma tentativa de sequestro junto ao hotel em que estavam hospedados na capital, Riga. Foram presos sete suspeitos durante uma operação policial com elementos infiltrados quando tentavam transportar os reféns, um irlandês e um sueco, para um local não divulgado.

França, agosto de 2015:

Um milionário local foi sequestrado na sua residência, em França, e depois transportado para Marbella, em Espanha, onde foi mantido como refém por um grupo, já experiente, de sequestradores durante dois meses. Na sequência do sequestro, foi obrigado a ligar para a família dizendo que tinha tirado umas férias inesperadas; o gangue extorquiu-lhe aproximadamente 1,37 milhões de dólares e, após a libertação, exigiu que continuasse a pagar um montante de 106 000 dólares por semana.

Alemanha, agosto de 2015:

A filha de 17 anos de um empresário da Saxónia foi sequestrada e morta pelos criminosos pouco depois de estes terem feito um pedido de resgate de 1,27 milhões de euros. Esta morte ocorreu apesar de a família ter afirmado publicamente que faria o pagamento. Os criminosos eram inexperientes e procuravam dinheiro “fácil”; escolheram a vítima depois de terem visto a sua página de Facebook e de terem lido informação sobre a família. Alegadamente, um dos criminosos vigiava a vítima enquanto esta passeava o cão na mesma zona em que ele passeava o seu.

Rússia, agosto de 2015:

A policia prendeu seis membros de um gangue de extorsão na sequência do sequestro de um conhecido empresário local. A vítima foi capturada na viatura em que seguia, tendo-lhe sido injetada uma substância que os sequestradores afirmavam ser veneno letal. Foi-lhe dito que receberia um antídoto se satisfizesse as exigências financeiras dos sequestradores – o pedido final de resgate foi de 106.000 dólares. A vítima terá contatado a família e providenciado o pagamento, tendo-lhe depois sido dado um antídoto não revelado.

Alemanha, junho de 2015:

O filho de 50 anos, deficiente mental, do dono do Grupo Wurth, foi raptado do lar para pessoas com de ciência onde se encontrava, perto de Frankfurt, e mantido como refém enquanto os autores do crime pediam o pagamento de um resgate de aproximadamente 2,3 milhões de dólares. O pai da vítima teria alegadamente uma fortuna líquida de 7,2 mil milhões de dólares. Depois de terem tido conhecimento da enorme operação policial que estava em curso, os criminosos deixaram o refém amarrado a uma árvore numa floresta perto de Würzburg.

 

Américas

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Nas Américas, a desaceleração do crescimento serviu para pressionar governos populistas que se baseiam em políticas de despesa social muito elevada. Já se verificou uma alteração na liderança na Argentina e são esperadas novas convulsões políticas. A pressão dos grupos da oposição e das populações da classe média que deixaram de apoiar os governos já aumentou em vários países-chave, como o Brasil, a Venezuela e o Equador. A instabilidade social associada a estas pressões continuará a ser uma preocupação e um risco essencial, pelo que, em 2016, quem viajar em negócios como quem viajar por outras razões deverá tomar medidas de mitigação de risco.

A América Latina passou por um período de crescimento económico sem precedentes entre o início do século e 2013, que retirou dezenas de milhares de pessoas da pobreza e as levou a classe média. Este sucesso deveu-se em grande medida à exportação de bens para os quais havia muita procura por parte dos países asiáticos. As recentes diminuições na procura tiveram como resultado o aumento das taxas de pobreza e o abrandamento do crescimento nas maiores economias da região. Esta contração econômica coincidiu com um crescimento do sentimento antigoverno e parece estar a contribuir para que este sentimento aumente nas classes mais desfavorecidas, que estão a sentir o impacto direto da crise, e na classe média que, tradicionalmente, é mais propensa a responsabilizar o governo. Além dos perturbadores e violentos protestos relacionados diretamente com a economia, vieram ainda à tona em diversas zonas ressentimentos antigos, como a corrupção, a deficiente gestão estatal, as preocupações ambientais, as reformas políticas e os direitos das populações indígenas.

A atividade criminosa organizada, especialmente no México e noutros países da América Central, manter-se-á em níveis elevados ao longo de 2016. A ligação entre as redes de crime organizado e as elites políticas continuará a ser trazida a público e, em algumas zonas, estas ligações poderão romper-se na sequência de reformas políticas ou mudanças na liderança.

Em algumas regiões, a relação entre a política e o crime organizado poderá ser reforçada, incluindo em El Salvador, onde os gangues locais, que se estima que tenham 70 000 membros, aumentaram a sua atividade em 2015, em resposta às medidas repressivas do governo. Em geral, é provável que a contração econômica, contrariando as tentativas dos estados de travar a atividade criminosa (incluindo a produção e o contrabando de droga) venha, ao invés, a bene ciar grupos criminosos.

Em 2016, o risco de sequestro, resgate e extorsão continuará a ser um dos principais riscos de segurança para pessoas e empresas que operem em locais de alto risco da América do Sul e Central e das Caraíbas, uma região há muito reconhecida como o centro de sequestros do mundo.

Os sequestros tradicionais e de curta duração para obter ganhos financeiros continuarão a afetar cidadãos locais e estrangeiros durante o ano de 2016, não só no México e na Venezuela, mas também na Colômbia, na Argentina, no Brasil, em El Salvador, na Guatemala, nas Honduras, no Haiti e noutros países, embora a níveis diferenciados. Além disso, estima-se que as ameaças constituídas pelo “sequestro – relâmpago” e virtual e pela ciberextorsão venham a aumentar.

Os casos de extorsão realizada e tentada, seja de funcionários locais ou estrangeiros, poderão dificultar as atividades empresariais e afetar as margens de lucro. Num exemplo destes casos, um centro de distribuição da Coca-Cola em Guerrero, no México, foi encerrado em junho de 2015, alegadamente devido a tentativas reiteradas de extorsão por parte de um grupo criminoso. Além das ameaças de violência, que serão usadas para forçar a realização de pagamentos, incidentes anteriores ocorridos no México e na Venezuela, indiciam que há grupos que poderão atacar fisicamente infraestruturas críticas, como sejam oleodutos, fábricas e serviços de transportes, como forma de exigir pagamentos. É provável que se verifique um aumento na atividade de extorsão em zonas com previsão de aumento do investimento estrangeiro em 2016.

Irão ocorrer com regularidade “sequestros – relâmpago”, com potencial de evolução para casos mais duradouros de sequestro com pedido de resgate, dependendo das circunstâncias, dos perpetradores e das vítimas. A morte de um turista espanhol durante um “sequestro – relâmpago” na cidade de Maracaibo, na Venezuela em dezembro de 2014, bem como desenlaces fatais semelhantes em casos ocorridos noutros locais da região, mostram o potencial de evolução deste tipo de incidentes para desfechos violentos. Além disso, a frequência e o alcance dos sequestros virtuais aumentou na América do Sul e Central durante o ano passado. Os sequestros virtuais, que muitas vezes têm origem em indivíduos que estão na prisão, têm vindo cada vez mais a incluir um elemento de cibercrime; a vigilância de potenciais vítimas é cada vez mais assegurada por meio do uso das redes sociais ou através de dados de identidade roubados. Por exemplo, em 2015, entidades criminosas sediadas na América do Sul orquestraram sequestros virtuais, que tinham como alvo vítimas nos EUA e em Espanha. Em 2016, prevê-se um novo aumento do número de incidentes, quer a nível nacional quer além-fronteiras.

Estima-se ainda que os níveis de sequestro de longa duração se mantenham mais elevados no México e na Venezuela. Os sequestros perpetrados por grupos de crime organizado continuarão a constituir um risco de segurança em países como a Argentina e o Brasil, ao passo que a situação de persistente ilegalidade e as elevadas taxas de criminalidade (e de homicídios, em particular) em El Salvador, no Haiti e nas Honduras contribuirão para manter elevado o atual risco de sequestro nestes países.

Por fim, a atividade de protesto político e/ou comunitário é comum em ambientes em que o risco de sequestro é menor, como a Bolívia, o Equador, o Peru, o Chile e o Paraguai. A possibilidade de os turistas serem afetados não pode ser descartada. Em 2015, aproximadamente 40 turistas foram detidos de um dia para o outro por membros de comunidades em protesto do Peru.

 

Médio Oriente e Norte de África

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Os problemas de segurança e políticos no Médio Oriente e no Norte de África continuam a fazer-se sentir fortemente. Em 2016, os conflitos na Síria, no Iémen e na Líbia, a ameaça constante do Estado Islâmico (EI) e dos diversos grupos aliados e a tensão crescente entre as duas potências da região — a Arábia Saudita e o Irão — ameaçam trazer a este palco, ainda mais do quem 2016, os grandes poderes mundiais, assim como acentuar as tensões, já elevadas, entre as diferentes facções. A perspectiva de um final para os vários conflitos da região continua a ser remota, à medida que o risco de conflito entre os estados continua a aumentar.

O conflito de grande escala na Síria continua a afetar o ambiente de segurança e a estabilidade política dos estados de toda a região. As grandes potências regionais e mundiais veem cada vez mais a Síria como um campo de batalha em que é preciso conservar ou reforçar a influência e recorrem a intermediários para apoiar ou derrubar o regime de Bashar al-Assad ou para conter um conflito cada vez mais sangrento e que, provavelmente, se prolongará por muitos anos.

O apoio do Ocidente, da Arábia Saudita, da Turquia, da Jordânia e do Qatar às forças anti-Bashar al-Assad e o apoio do Irão, da China e do Hezbollah ao regime de Assad deverão acentuar-se durante o ano de 2016. O envolvimento de tantos estados e, consequentemente, de alianças militares alargadas, como a OTAN, servirá para aumentar o risco de conflitos de pequena escala entre países.

O apoio declarado da Arábia Saudita ao regime de Abd Rabbuh Mansur Hadi no Iémen tem sido significativo. Os combates no país, que se prevê que se venham a manter em 2016, zeram milhares de mortos e continuaram a devastar o estado do Iémen.

No instável Bahrein, continuará a verificar-se o apoio do Irão aos protestantes xiitas contra a minoria sunita e persistir o regime do Bahrein apoiado pela Arábia Saudita, sendo que o apoio político poderá vir a ser cada vez mais acompanhado de recursos de vária ordem.

Desde a instauração de um califado em junho de 2014, com Abu Bakr al-Baghdadi como califa, o EI continuou a ganhar terreno, embora a um ritmo mais baixo em comparação com as vitórias de 2014 sobre os militares iraquianos. Em maio de 2015, o grupo tomou Ramadi e, apesar de ter perdido território na província iraquiana de Diyala e no norte da Síria para os curdos, conseguiu manter Raqqa, Mosul, Fallujah e partes de Ramadi.

Em 2016, o EI procurará reforçar as defesas em Anbar, principal província sunita, e continuará a hostilizar as forças pró-iraquianas noutras partes do país. Na Síria, o EI irá concentrar-se na província de Alepo, de forma a conquistar terreno ao regime e às forças rebeldes, sem deixar de procurar novos avanços para o centro da Síria.

O rápido crescimento do EI na Síria e no Iraque coincidiu com o surgimento de vários grupos a liados ou províncias do EI na região e no globo. Surgiram províncias no Norte de África (Egito, Líbia e Tunísia), na Península Arábica (Iémen e Arábia Saudita), na Ásia (Bangladesh e Afeganistão) e na África (Somália e Nigéria). Muitos destes “novos” grupos são simplesmente antigos agrupamentos da Al-Qaeda com um novo nome. Estes grupos poderão constituir uma ameaça significativa para os interesses estrangeiros e para os setores turísticos locais.

É provável que em 2016 se verifique a continuação de ataques de grande escala e com grande número de vítimas no Egito, na Líbia, na Argélia, no Iémen e nos estados do Golfo Pérsico.

O EI desempenhou um papel importantíssimo na promoção do sectarismo. Desde que, em meados de 2014, se tornou uma grande potência regional, a sua máquina de propaganda apresentou os xiitas, os estados apóstatas (os que estão em coligação contra o EI) e os infiéis (as forças estrangeiras) como os inimigos óbvios. O estabelecimento de um califado por parte do grupo e os assinaláveis êxitos no campo de batalha atraíram milhares de novos recrutas de todo o mundo para as leiras. As comunidades mistas, como Trípoli na Líbia, Beirute no Líbano e a Província Oriental da Arábia Saudita, que faz fronteira com o Bahrein, tornar-se-ão cada vez mais áreas de risco de confrontos.

O sequestro com fins financeiros, políticos e ideológicos será um risco de segurança importante em muitos países da região do Médio Oriente e do Norte de África (MONA) em 2016. Por sua vez, os riscos de sequestro já existentes por parte de grupos criminosos, extremistas e milícias continuarão a ser elevados.

Os antecedentes mostram que, em comparação com outras regiões, o potencial de resultados negativos em incidentes de sequestro na região do MONA é elevado. Isto ficou claramente demonstrado pelo rapto e pela subsequente execução de dezenas de cidadãos estrangeiros (incluindo chineses, egípcios, noruegueses, britânicos e norte-americanos) por parte do EI e de grupos a liados. No passado, o EI fez exigências financeiras para a libertação dos reféns na Síria. Em 2015, o grupo exigiu 200 milhões de dólares para o pagamento do resgate de um refém chinês e de um japonês, e 6,2 milhões de dólares para o resgate de um cidadão norte-americano de 26 anos. A ameaça tem origem em pessoas ou grupos afiliados do EI, bem como em simpatizantes desconhecidos da organização. O sequestro e a execução de um turista francês no nordeste da Argélia ilustram bem esta ameaça. Além disso, a possibilidade de ocorrência de sequestros oportunistas e de incidentes de tomada de reféns de curta duração, em países com um nível de ameaça médio ou até baixo, poderá aumentar. O sequestro e a decapitação de um cidadão croata perto do Cairo, no Egito, em 2015, por um grupo a liado do EI anteriormente desconhecido é um exemplo desta nova ameaça constituída por grupos de milícias pouco conhecidos mas ávidos de chamar a atenção e obter o apoio do EI.

Os pedidos de resgate e de pagamentos aumentaram em países como a Líbia, a Síria e o Iémen, dado o aproveitamento, por parte de grupos não a liados do EI, de um crescente receio relativamente a um desenlace infeliz nas situações de tomada de reféns – situação decorrente da execução de reféns estrangeiros pelo EI. A este fato acresce um conjunto de casos em se acredita que grupos criminosos pouco sofisticados “venderam” reféns estrangeiros ao EI, depois de terem sido incapazes de lidar com os atrasos nas negociações devido à sua inexperiência ou incapacidade operacional de manutenção dos reféns por períodos mais longos. Esta possibilidade confere uma nova dinâmica à ameaça de sequestro regional e prevê-se que se venha a manter em 2016.

O complexo ambiente político e de segurança em África continua a ser um motivo de preocupação para os empresários estrangeiros. A regionalização da insurreição do Boko Haram é uma área de incidência-chave, num momento em que a região do Congo, rica em minerais, continua a ter dificuldade em estabilizar regimes cada vez mais agitados. Nas zonas mais agitadas, as ameaças de sequestro manter-se-ão elevadas.

O ano de 2015 foi um dos marcos da insurreição armada de quase uma década do Boko Haram contra o estado da Nigéria. O ano começou de forma agoirenta, tendo a seita cometido o mais mortífero ato de violência maciça desde que foi criada: alegadamente, os militantes do Boko Haram mataram um total de 2000 pessoas na vila de Baga no nordeste do país entre 3 e 7 de janeiro. O massacre de Baga e o clamor global que suscitou serviram como catalisador para uma contraofensiva coordenada regionalmente contra o grupo extremista islamita lançada em meados de janeiro.

Pela primeira vez, as forças militares da Nigéria, dos Camarões, do Níger e do Chade levaram a cabo operações militares conjuntas contra a seita, o que levou a que o Boko Haram tenha perdido faixas de território no nordeste da Nigéria que, no final de 2014, tinham sido declaradas parte do califado embrionário do grupo. No entanto, o sucesso relativo destas operações militares conjuntas provocou outro, embora muito menos desejável, efeito da insurreição do Boko Haram.

Embora o Boko Haram se tenha desenvolvido como uma organização de base nigeriana com uma forte componente doméstica, a retórica e ideologia do grupo sempre insinuou uma ambição muito mais ampla. A estratégia de recrutamento da seita foi construída em torno da manipulação da narrativa histórica do Império de Kanem-Bornu, um reino islâmico que em tempos integrou partes da Nigéria, dos Camarões, do Chade e do Níger modernos. Para atingir o objetivo declarado de ressuscitar este antigo império islâmico, o Boko Haram teria de exportar a sua insurreição armada e levá-la a atravessar as fronteiras da Nigéria.

Ao submeter-se ao EI, o Boko Haram comprometeu-se efetivamente a seguir o plano do EI, que pretende criar um califado islâmico unificado abrangendo as regiões dominadas pelos muçulmanos no mundo.

Embora se estime que a ameaça terrorista em Lagos seja mais forte na região continental mais densamente povoada da cidade, a ameaça irá alargar-se aos bairros comerciais das ilhas de Victoria e de Lagos, que acolhem quer diplomatas estrangeiros quer diversos interesses empresariais.

No Chade, é provável que os atos de terrorismo continuem na capital, N’Djamena, que também poderá servir como base operacional de uma força regional mandatada para liderar as operações de contraterrorismo contra o Boko Haram em 2016.

No vizinho Níger é de prever, com algum grau de credibilidade, a expansão da atividade do Boko Haram para as regiões de Zinder e Dosso, no sul e sudoeste respetivamente, onde um conjunto de organizações humanitárias tem sediadas as suas operações.

 

África subsariana

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O sequestro com o objetivo de pedido de resgate, bem como variantes de curta duração, como a extorsão ou o “sequestro – relâmpago”, continuarão a ser uma preocupação de segurança prioritária em muitos países da África subsariana, onde o risco de sequestro é elevado e o número de casos poderá aumentar de frequência em alguns locais de baixo ou médio risco.

Os cidadãos estrangeiros envolvidos nos setores da construção e/ou engenharia têm-se revelado como alvos frequentes, sobretudo na Nigéria. Esta tendência deverá manter-se em 2016. Além disso, as pessoas que viajam durante períodos longos em negócios e os expatriados enfrentarão igualmente uma ameaça elevada de sequestro.

Ainda o facto do sequestro de cidadão locais, funcionários de empresas estrangeiras, continuar a ser um grande motivo de preocupação em países de alto risco.

Em 2016, a presença e as atividades de grupos criminosos bem organizados em ambientes relativamente estáveis e seguros no seio da Comunidade para o Desenvolvimento da África Austral (SADC), como o Quénia, Moçambique e a África do Sul, poderá continuar a contribuir para aquela que se pode tornar uma indústria de sequestro e extorsão cada vez mais integrada. É ainda de prever que, em 2016, ocorram sequestros esporádicos de cidadãos locais e estrangeiros levados a cabo por grupos extremistas, bem como tomadas de reféns de curta duração, como aquela que aconteceu no hotel Radisson Blu em Bamako, capital do Mali, que fez aproximadamente 19 mortos.

O rapto de um cidadão romeno numa mina com segurança de deficiente no norte do Burkina Faso pelo al-Mourabitoun, grupo dissidente do AQIM1, em agosto de 2015, é um bom exemplo do quão perigoso é trabalhar em regiões inseguras sem que sejam tomadas medidas adequadas de mitigação de risco.

 

Ásia

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Em 2016, o principal problema de segurança na região da Ásia continuará a ser o conflito no Afeganistão. Por sua vez, o aparecimento de outros agrupamentos ligados ao EI no sul e sudoeste da Ásia e na Austrália atrairá a atenção popular e será um motivo de preocupação para as agências de segurança estrangeiras e locais. O Afeganistão serviu de viveiro para os extremistas islâmicos e a ameaça de um maior alastramento para os países vizinhos é uma probabilidade que se mantém de forma persistente.

A relação entre as ameaças políticas e de segurança e os níveis de sequestro, resgate e extorsão mantem-se significativa e, nas áreas em que os riscos referidos estão presentes, os níveis de ameaça de sequestro e as taxas de ocorrência são, em geral, elevados. Os tipos de riscos de sequestro, resgate e extorsão associados às viagens ou ao trabalho desenvolvido em cada região são cada vez mais diversificados.

O agravamento do conflito no Afeganistão deverá afetar negativamente a segurança dos países vizinhos do norte – Tajiquistão, Turquemenistão e Uzbequistão –, ainda que de forma indireta. Há muitos cidadãos de países da Ásia Central que estão a lutar em grupos de milícias no estrangeiro, incluindo nos estados mencionados acima e no Quirguistão. Estimativas sobre o número de combatentes da Ásia Central apontam para valores na ordem dos 1.000 a 1.500 só na Síria.

As operações de segurança na Austrália também subiram em flecha devido aos receios do governo de que se verifiquem casos de radicalização entre a população. Na sequência do «Cerco a Sidney» em dezembro de 2014, uma crise de reféns provocada por uma única pessoa, aparentemente inspirada pelo EI e, mais recentemente, em outubro de 2015, do caso isolado de tiroteio em Parramatta, os serviços de informação australianos intensificaram a vigilância aos suspeitos de simpatias extremistas, tendo efetuado diversas rusgas e detenções. Em setembro e outubro foram assassinados no Bangladesh um cidadão italiano e um japonês, sem ligação aparente.

Em 2016, o sequestro, nas suas várias formas, constituirá um risco credível de segurança para funcionários locais e estrangeiros, bem como para interesses empresariais em muitos locais da Ásia. A ameaça de sequestros com motivações financeiras continuará a ser significativa em várias zonas da região. Embora o risco de sequestro por parte de grupos islâmicos extremistas tenha concentrado a atenção da comunicação social em 2015, nomeadamente no que respeita a taxas de frequência, a principal causa de ameaça de sequestro na maioria dos países da Ásia continua a dever-se a grupos criminosos e não se antevê uma mudança significativa em 2016.

O risco de “sequestros – relâmpago” será mais elevado para pessoas que trabalhem em grandes cidades do Bangladesh, da China, de Hong Kong, da Índia, da Indonésia, da Malásia, das Filipinas e de Taiwan. A taxa de sequestros na Índia, país com mais de 40 000 sequestros registrados por ano, deverá manter-se como uma das mais elevadas do mundo em 2016.

A frequência de casos de sequestro virtual está também a aumentar. Em 2016, prevê-se que o risco tenha uma maior incidência na Índia, em Taiwan, em Hong Kong e na China. Na Índia e no Bangladesh, a previsão é a de que os gangues de “tiger kidnapping”2 continuem a ter como alvos organizações com elevada liquidez, como bancos e instituições financeiras, bem como joalharias e outras lojas de luxo. A ciberextorsão poderá constituir-se como um risco de segurança significativo para pessoas e empresas em 2016. A extorsão continua a ser endêmica em áreas inseguras e afetadas por conflitos como o Afeganistão, o Paquistão e as Filipinas, onde os grupos rebeldes, as milícias e os respetivos homólogos criminosos levam a cabo ações de extorsão bem organizadas que têm como alvo vários setores. Entre os contextos de alto risco contam-se o Bangladesh, a Índia e a Papua-Nova Guiné. No entanto, a extorsão não se limitará aos destinos de alto risco acima mencionados. Em 2015, registraram-se casos frequentes de extorsão na China, em Taiwan, em Hong Kong, na Indonésia, na Malásia, em Singapura e no Sri Lanka.

A detenção injustificada ou ilegal por grupos estatais ou não estatais constituirá um risco para pessoas e empresas em alguns países da Ásia em 2016. A China, onde a detenção injustificada de quadros superiores por funcionários e parceiros de negócios/fornecedores é uma resposta comum a diferendos e desentendimentos empresariais, emergiu como um ponto crítico específico. Além disso, as detenções injustificadas realizadas por entidades governamentais oficiais continuarão a ser um motivo de preocupação para quem viaja em negócios ou lazer.

Os viajantes asiáticos enfrentam um risco geral de sequestro mais elevado em muitos países da região devido à fortuna aparente, história/cultura de pagamento de resgates e ao facto de ser menos provável que atraiam o tipo de atenção dos meios de comunicação associado ao sequestro de cidadãos ocidentais. Os cidadãos da China, da Coreia do Sul, de Taiwan e da Malásia, especificamente, estão sujeitos a um risco de sequestro elevado em vários estados asiáticos.

Na Filipinas a ameaça criminosa de sequestro continuará a ser elevada nas zonas agitadas do sul, bem como em centros urbanos, como a capital, Manila. Os centros urbanos de destinos de risco baixo e médio, como a Malásia, a Indonésia, a China, Hong Kong, Singapura e Taiwan, não estão imunes à ameaça de sequestro, resgate e extorsão. Especificamente, o rapto de funcionários de empresas, designado “sequestro económico”, está a tornar-se rapidamente num negócio lucrativo. As pessoas que trabalham no setor do retalho e da indústria estão sujeitas a um risco mais elevado. Além disso, as pessoas com patrimônio líquido elevado, e os respetivos dependentes, são um alvo prioritário dos grupos criminosos, como demonstram os vários casos de grande visibilidade ocorridos em Hong Kong, em Taiwan e em Singapura em 2015.

Acresce que, embora não constituindo o risco principal, o risco de sequestro por grupos extremistas islamitas, grupos motivados politicamente, grupos rebeldes e grupos separatistas em alguns locais de países de alto risco e de risco extremo continuará a ser elevado. •

1 AQIM Al-Qaeda in the Islamic Magreb (Al-Qaeda no Magrebe Islâmico).                                                                   

2 É um sequestro em que um ou mais reféns são raptados com o intuito de coagir outra pessoa, geralmente alguém com uma relação de parentesco com a pessoa ou pessoas detidas, para participar num crime (Definição do Dicionário Inglês da Collins).

IMPOSTO SOBRE OS PRÊMIOS DE SEGURO – ERROS A EVITAR

IMPOSTO SOBRE OS PRÊMIOS DE SEGURO – ERROS A EVITAR

Karen Jenner, da FiscalReps, apresenta a sua visão sobre novos riscos que resultam de erros relacionados com o imposto sobre os prêmios de seguro (IPS) e nos dá conselhos sobre como evitá-los.

O imposto sobre os prêmios de seguro (IPS) é, muitas vezes, considerado um custo fiscal menor em comparação a outros impostos que incidem sobre companhias de seguros. Todavia, as seguradoras que lidam com a subscrição de programas de seguros multinacionais, enfrentam riscos crescentes decorrentes de erros e de desconformidades no IPS, que, em última instância, podem ter impacto nos lucros referentes às subscrições e nos resultados finais.

O crescimento do IPS

No saldo da última crise financeira mundial, um crescente número de governos de todo o mundo veio a criar o IPS ou a reforçar regimes de IPS existentes. Desde 2008, diferentes governos do mundo inteiro têm vindo a desviar as atenções da tributação direta sobre as empresas para a tributação das transações, incluindo as operações de seguros, como meio de aumentar as receitas. À escala europeia, foram implementados novos regimes de IPS na Hungria, na Bulgária e em São Marino. No que diz respeito a aumentos das taxas deste imposto na UE, ao longo dos últimos dez anos, as autoridades dos Países Baixos aumentaram o IPS no país de 9,7% para 21% e, em 2015, verificaram-se aumentos no Reino Unido, na Grécia, na Eslovênia e na França, assim como em muitos outros países.

O enfoque crescente em impostos indiretos, e especificamente no IPS, é ainda demonstrado pelo aumento significativo das investigações e auditorias ao correto cumprimento das obrigações relacionadas com o IPS, levadas a cabo por autoridades fiscais nacionais. As auditorias não são sempre dirigidas ao segurador; as mais recentes investigações relacionadas com o IPS têm resultado cada vez mais de auditorias feitas a empresas tomadoras de seguro. Recentemente, surgiram algumas destas investigações independentes levadas a cabo por autoridades fiscais belgas e austríacas. Num primeiro momento, as investigações procuraram avaliar os montantes de IPS liquidados e garantir que o tinham sido feito no tempo adequado e de acordo com as regras estabelecidas. Agora, várias autoridades fiscais pretendem também analisar e até questionar as alocações de prêmios. As autoridades fiscais do Reino Unido e da Alemanha estiveram recentemente envolvidas em investigações deste tipo. No que diz respeito à Alemanha, se as alocações de prêmios de um segurador aparentarem não estar estruturadas de uma forma que as autoridades fiscais considerem justa tendo em conta os riscos referentes ao país, o referido segurador poderá ver os valores em causa serem contestados pelas autoridades, que poderão alegar que o imposto pago foi menor do que o devido. É fundamental que o segurador seja capaz de demonstrar uma alocação justa e razoável de um prêmio (e do valor correspondente de IPS) a uma determinada jurisdição. As investigações podem exigir a realização de cálculos, documentação e registos de auditoria, por vezes relativamente a anos anteriores. Outras investigações podem abranger os legacy settlements – análises do clausulado das apólices e aplicação de taxas adequadas de IPS.

Precauções relativamente ao IPS

Tem-se verificado também um nível crescente de escrutínio sobre o IPS, num desenvolvimento recente relacionado com as preocupações das autoridades fiscais, especialmente na UE, no que toca à utilização de preços de transferência. Cada vez mais, as autoridades fiscais consideram que estes custos deveriam ser distribuídos pelo grupo de uma forma equitativa, objetiva e independente. Este escrutínio mais recente pode muito bem vir a afetar a metodologia subjacente à alocação dos prêmios de seguro nos próximos anos, uma vez que se trata de algo a que os governos começam a estar seriamente atentos.

Embora as empresas tomadoras de seguros possam ter de comunicar o cumprimento das obrigações relacionadas com o IPS tendo em vista as suas próprias auditorias, na Europa é habitual ser o segurador a pagar o IPS, sendo que existem apenas algumas pequenas exceções em que este imposto não se aplica. Na prática, a responsabilidade pelo cumprimento das obrigações relacionadas com o IPS cabe tanto ao segurador quanto ao tomador de seguro, e ambos partilham a responsabilidade de assegurar que os prêmios são alocados de forma razoável e que os vários fatores são calculados corretamente. As implicações das desconformidades podem afetar o segurador ou o tomador de seguro. Em última instância, a responsabilidade deverá recair sobre a companhia de seguros, uma vez que é a que responde diretamente perante a autoridade fiscal, mas há casos em que o tomador de seguro poderá ser responsabilizado.

Alguns países da UE irão brevemente deixar de exigir que as companhias de seguros estrangeiras que subscrevem localmente tenham um representante fiscal (até muito recentemente, uma nomeação exigida por lei). Tanto assim é que os sócios da empresa que atua como representante fiscal são conjunta e solidariamente responsáveis pelo pagamento de quaisquer impostos devidos em nome do segurador estrangeiro. Nas instâncias da UE, tem sido defendido que é injusto obrigar um segurador sediado na UE e não nacional a nomear um representante fiscal sem que os seguradores nacionais tenham de fazer o mesmo. Nos últimos anos, temos vindo a assistir à revogação da obrigatoriedade de nomear um representante fiscal em alguns países, geralmente como resultado de pressões por parte da UE. A Espanha é um bom exemplo disso. Em 2010, a Comissão Europeia acionou um processo contra a Espanha defendendo que era injusto que ela obrigasse seguradores não espanhóis a nomearem um representante fiscal. No ano passado, a Espanha cedeu finalmente na sequência de um segundo caso. No entanto, embora a obrigação de nomeação de um representante fiscal já não esteja em vigor, os seguradores, enquanto tal, continuam a ter de declarar e pagar IPS e de cumprir as regulamentações locais.

Atualmente, a taxa média do IPS na Europa encontra-se entre os 10% e os 15%, o que tem implicações para os fornecedores e para os compradores de seguro. Para as empresas compradoras de seguros, nomeadamente as multinacionais, 15% da totalidade do prêmio será um valor considerável. É fundamental assegurar que se paga o valor correto de imposto, uma vez que os segurados não querem pagar mais impostos do que os estritamente necessários. Para os seguradores, é importante garantir que estão a cobrar a totalidade do valor do imposto devido, sendo-lhes permitido transferir certos componentes do custo do imposto para o tomador do seguro. O valor deste custo que o segurador não transferir para o tomador de seguro será efetivamente subtraído aos resultados de subscrição obtidos pelo segurador, os quais, devido ao atual soft market, são, na melhor das hipóteses, marginais. Na verdade, isto poderá significar um prejuízo ainda antes de se ter em conta as indenizações às empresas e os custos de serviço.

Uma vez que tanto os seguradores quanto os resseguradores do ramo Vida estão frequentemente isentos de IPS, o peso deste imposto recai especialmente sobre os seguradores do ramo Não Vida, incluindo as companhias de seguros cativas.

Evitar a incorreta gestão do IPS

O potencial efeito da incorreta gestão do IPS nos resultados da subscrição de um programa de seguros multinacional pode ser considerável. Com base numa taxa de IPS de 15%, típica na Europa, e num coeficiente de exploração combinado médio de 95%, valor adotado em grande parte do mercado segurador do Reino Unido, um erro de 5% no IPS poderá reduzir o resultado de subscrição em 15%.

Tome-se o exemplo de um segurador com 100 milhões de dólares de receitas em prêmios. Com uma taxa média de 15% de IPS na Europa, existe uma exposição potencial ao IPS de 15 milhões de dólares. Se estiver tudo em conformidade, e se tudo o que tem a ver com o IPS for gerido corretamente, a exposição é nula. Mas havendo erros, a exposição pode aumentar. Se ao mesmo tempo o cálculo combinado for de cerca de 95%, significando que num prêmio de 100 milhões tem 5 milhões de lucros, este lucro é muito inferior à exposição ao IPS. Qualquer aumento indevido nos custos do IPS irá ter um impacto direto nos lucros.

Além disso, há também a questão dos danos reputacionais. Por exemplo, se um segurador, por qualquer razão, não pagar um processo de IPS num país da UE, um precedente aberto pelo Tribunal de Justiça da União Europeia no caso Kvaerner, em 2001, dá às autoridades fiscais nacionais o direito de atuar contra o segurador se este não regularizar a situação. Trata-se de um problema especialmente relevante no atual panorama de regulamentação e de conformidade legal em que os assuntos fiscais das empresas estão sujeitos a níveis de análise minuciosa sem precedentes por parte das autoridades fiscais ou por parte da mídia. Os seguradores precisam ter em conta, cada vez mais, a necessidade de implementação de sistemas que garantam o cumprimento eficaz das obrigações fiscais devido às graves consequências que o descumprimento poderá acarretar: do não pagamento de impostos podem resultar multas, litígios e danos reputacionais. •

“O potencial impacto da gestão de ciente do IPS nos resultados de subscrição de um programa de seguros multinacional pode ser significativo.”

KAREN JENNER

→ Karen Jenner integrou a FiscalReps na qualidade de consultora de seguros com mais de 20 anos de experiência no setor segurador. Antes de integrar a FiscalReps, Karen Jenner estava na AIG, tendo desempenhado várias funções na área de Major Accounts Practice da empresa, responsável pelos programas globais de seguros de algumas das principais empresas da FTSE 100.