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Ana Mota: Uma visão feminina dos seguros

Ana Mota: Uma visão feminina dos seguros

De olhos postos no céu 

A paixão pela astronomia e o sonho de trabalhar na NASA pareciam traçar o caminho profissional que Ana Mota ia seguir. “Adorava Física Quântica, tudo o que tinha a ver com astros, ir à Lua, a Marte”, recorda com o entusiasmo de quem ainda mantem esse interesse. No entanto, a área estava pouco desenvolvida em Portugal e a procura de estabilidade profissional prevaleceu: Ana acabou por ingressar no curso de Economia na Universidade Nova de Lisboa.

A sua primeira experiência profissional foi no Departamento Financeiro da Santa Casa da Misericórdia, na gestão de ativos. Nessa época, num encontro casual com Luís Portugal, que estava na Direção da Associação Portuguesa de Seguradores (APS), Ana foi desafiada a integrar a APS enquanto assessora da Direção Administrativa e Financeira ‑ um acaso que acabou por ditar a sua entrada no mundo dos seguros, no qual permanece ao fim de 29 anos com a mesma paixão e entrega. “Comecei a dar apoio às várias comissões técnicas, o que me permitiu ir adquirindo uma visão macro do mercado segurador”, recorda.

Em 1995 surge a oportunidade de integrar a Victoria Seguros, enquanto Diretora Comercial de Corretores – uma experiência que diz ter sido a sua escola nos seguros, com enfoque nos ramos Vida e Saúde. “Na Victoria Seguros adquiri competências técnicas e uma vasta experiência, porque trabalhava com inúmeros corretores e clientes multinacionais. Tive o apoio de grandes mentores, colegas que davam formação on the job como, por exemplo, o José Ribeiro e a Inês Murteira, que ainda hoje são referências no mercado segurador, em seguros de Vida e Saúde, respetivamente”.

“Estava há 12 anos na Victoria Seguros quando um colega da pós-graduação em Seguros e Fundos de Pensões, no Instituto de Formação Actuarial, me falou no projeto da MDS de criação de áreas técnicas de especialidade, algo totalmente disruptivo na corretagem e que, à altura, já revelava a estratégia inovadora da MDS”, afirma. É então que, em 2007, Ana Mota é desafiada por José Manuel Fonseca, CEO do Grupo MDS, a integrar a empresa para assumir a responsabilidade de desenvolvimento da área de Employee Benefits que atualmente assume uma posição de relevo na atividade do grupo.

“O trabalho na corretagem tem sido muito intenso, mas bastante enriquecedor. Há sempre inúmeros desafios e vontade de fazer mais para ir ao encontro das necessidades de cada cliente. Por outro lado, a evolução da sociedade e o aparecimento de novos riscos exigem uma aprendizagem e dedicação constantes”, salienta. Neste contexto, Ana Mota acredita que o corretor assume um papel central “porque tem uma visão global daquilo que o mercado pode oferecer. Há uma grande proximidade com o cliente e um trabalho diário para compreender as suas necessidades. A MDS é muito mais do que um corretor de seguros, é um consultor que ajuda o cliente a encontrar a melhor solução para os seus riscos”.

Uma visão do futuro do setor

Perguntamos a Ana Mota a sua perspectiva sobre a evolução do setor e quais os desafios futuros, nomeadamente na área dos Employee Benefits. Ana refere que o setor tem evoluído, dando como exemplo a área de seguros pessoais: “Os clientes procuram cada vez mais um seguro que cubra as despesas médicas com doenças graves e incapacitantes, têm uma maior percepção da sua importância e por isso são ramos que têm crescido”. Destaca também os riscos decorrentes da crescente internacionalização das empresas: “É cada vez maior a procura por seguros que cubram viagens, expatriados e outras situações fruto da globalização, às quais o mercado tem sabido responder com novas soluções”.

Ana Mota foca ainda os riscos associados à longevidade: “Viver mais tem impacto na sustentabilidade das reformas e há também que pensar como colmatar os riscos da dependência física. Nesta área não tem havido acompanhamento do setor segurador. O desafio é procurar que o setor dê respostas adequadas pois apercebemo‑nos de que há novas necessidades e que as soluções existentes não estão ajustadas”.

Terá o setor segurador capacidade para dar uma resposta alternativa ou ser um complemento à atuação do Estado na área social? “O setor segurador tem um papel essencial que pode ser complementar ou alternativo. Não antevejo que seja possível o modelo alternativo a curto‑médio prazo. Já o modelo complementar, acredito que seja. Hoje em dia já existem soluções complementares à ação do Estado, tais como planos de pensões, PPR ou seguros de saúde. Contudo, para serem eficientes, necessitam de uma regulamentação mais estável do que aquela que existe. Em termos de complementaridade os seguros deveriam ser vistos numa ótica de benefício para a sociedade, o que nem sempre é o caso”, lamenta.

Liderança no feminino

Ana Mota completa este ano uma década de liderança da área de Employee Benefits na MDS. Questionamos qual tem sido a sua estratégia para ter conseguido criar uma equipa de sucesso. “Não herdei uma equipa nem a criei num só momento. Fui construindo‑a à medida que fui aumentando a minha intervenção no negócio. Isso permitiu‑me ir escolhendo quem tinha mais competências, capacidade de desenvolvimento e trabalho em equipa”.

Por outro lado, quais são os desafios e as oportunidades para uma liderança no feminino? “Nunca me senti discriminada positiva ou negativamente por ser mulher. Não sou a favor de quotas. Considero que há áreas em que a intuição, sensibilidade e a própria afetividade que se põe no que se faz poderão ser diferentes pelo facto de se ser mulher, mas a verdade é que nem todas têm estas características. O que está provado é que as mulheres, ao contrário dos homens, têm a capacidade de multitasking. Contudo, creio que as oportunidades devem ser iguais quando as pessoas lutam por elas”.

A influência do desporto na sua vida

Desportista nata, Ana Mota transpõe para a sua vida profissional os ensinamentos que trouxe do desporto – Ana é atleta de ginástica no Sporting Clube de Portugal há mais de 30 anos. “O desporto e, em concreto, a ginástica tiveram um peso determinante na minha forma de estar. A ginástica foi, para além da família, o meu pilar em termos de educação e deu‑me valores que ainda hoje mantenho. Incutiu‑me espírito de sacrifício, pois é preciso muita dedicação e espírito de equipa (sempre fiz ginástica de grupo). Por outro lado, aprendemos a gerir o tempo; nunca deixei de ser boa aluna por praticar desporto”, afirma.

Os seus anos de ginasta levaram Ana a muitos destinos o que fez com que passasse por situações marcantes: “A ginástica proporcionou‑me ótimas experiências em Portugal, mas também a nível internacional, entre as quais destaco a viagem a Macau e à China, em 1984”. Nas suas palavras, a viagem à China foi, naquela altura, um choque de culturas, uma experiência repleta de histórias marcantes da China dos anos 80 que ficará para sempre na sua memória. “Fizemos o caminho de Macau a Cantão num autocarro da II Guerra Mundial, uma viagem de 100 quilómetros que demorou seis horas e durante a qual passámos por aldeias da China profunda. Quando saíamos para ir almoçar olhavam‑nos como se fôssemos aliens, não era comum verem ocidentais. A alimentação também nos trouxe algumas dificuldades. Recordo que numa ocasião ninguém conseguiu comer quando nos serviram um peixe que ainda vinha a saltar; noutra vez serviram‑nos galo que vinha com a crista”.

A ginástica continua a ser um dos seus hobbies, a par das caminhadas ao ar livre, “principalmente nos dias de inverno com sol”, dos livros e das séries de televisão, especialmente de história e de ficção científica (“é o meu interesse pela astronomia que nunca desapareceu”), para além do convívio com a família e os amigos.

Hoje é com orgulho que verifica que o que começou como inesperado se transformou numa vocação, talvez pelo fascínio pelo lado humano dos seguros. “Motiva‑me a vontade de contrariar a imagem que as pessoas têm dos seguros. A nossa atividade nem sempre é bem vista, mas os seguros têm uma importante componente social, porque conseguimos apoiar as pessoas em situações difíceis e fazer a diferença nesse momento”, defende.

André Tostes: Quando os números contam uma história

André Tostes: Quando os números contam uma história

Em 2009 André Tostes assumiu a área financeira da MDS Brasil e tem, desde então, desempenhado um papel central no desenvolvimento da empresa. Conversamos com André para saber mais sobre o seu percurso profissional, o que o levou a aceitar o projeto MDS e quais os desafios para o futuro.

André Tostes, CFO da MDS Brasil

Tradição familiar

A longa tradição de uma família de comerciantes fez com que desde muito novo André Tostes se interessasse pela dinâmica dos negócios. “Sempre me encantei com a ideia de saber como cada negócio gera dinheiro e como se sustenta financeiramente. Lembro‑me de ver os meus pais à volta dos números, incutindo‑me a mim e à minha irmã a importância da responsabilidade financeira”. A opção por Economia e Finanças aconteceu, por isso, de forma natural. No seu currículo conta com experiências profissionais em diferentes áreas, mas a oportunidade de trabalhar na BrasilPrev fez despertar o seu interesse pelo setor segurador, aliando‑o ao seu gosto pela gestão financeira. “Quando me deparei com o mercado de Previdência Privada, o meu primeiro contato com os seguros, era tudo novo, complexo e interessantíssimo! Temas como provisões matemáticas para mitigação de risco e ciências atuariais, planejamento plurianual para garantir a sustentabilidade do negócio de longo prazo, eram assuntos que me fascinavam. Além disso, a área de seguros é muito ampla e acabamos por nos envolver em vários tipos de negócios, o que é desafiador”, assegura.

O desafio da MDS Brasil

É em fevereiro de 2009 que André Tostes integra a equipa da MDS Brasil para assumir as áreas de Planejamento e Tesouraria. A MDS tinha acabado de adquirir duas grandes empresas no sul do Brasil e no Rio de Janeiro, uma operação que fez com que se tornasse um dos maiores players do mercado brasileiro. Com esta aquisição veio o desafio de unificar as empresas em termos de sistemas, processos, pessoas e cultura – o que André afirma ter sido uma oportunidade imperdível. “Quando recebi esta proposta os meus olhos brilharam! Foi um projeto único que me permitiu colocar em prática a minha experiência e participar na reestruturação da empresa, assim como conhecer outros produtos, uma vez que a MDS já possuía na altura uma ampla carteira e know‑how em vários segmentos da indústria”, recorda.

Hoje, passados sete anos, André afirma ter um grande orgulho naquilo que foi construído. Foi um longo processo que permitiu à MDS Brasil assumir uma posição diferenciadora no mercado e ser reconhecida por todos os stakeholders ‑ clientes, seguradores, acionistas, parceiros e sociedade – como uma empresa de referência na consultoria e corretagem de seguros.

Gerindo uma equipa de sucesso

O trabalho que desenvolveu ao longo destes anos levou à sua contínua progressão na empresa, sendo hoje responsável por uma equipe de 82 colaboradores. Perguntamos a André quais os fatores essenciais na gestão da sua equipa que têm permitido alcançar resultados positivos. “Ainda recordo as palavras do meu diretor na minha primeira experiência enquanto responsável por uma equipa: «agora és um gestor, queres ter sucesso? Contrata pessoas melhores que tu! Não tenhas medo!». Nunca me esqueci disso e, sempre que estou num processo de recrutamento, analiso os candidatos dessa maneira. Acredito que o sucesso está relacionado com as pessoas”, salienta.  Por outro lado, afirma que cada colaborador deve saber o seu papel dentro da empresa. “Não há gestão eficiente sem metas e objetivos claros, nem sem promover o espírito de equipa e a comunicação. Uma empresa não é feita de células independentes, mas sim de uma cadeia de processos interligados, onde cada colaborador tem a sua importância no resultado final. Sem isto, não há envolvimento e, consequentemente, não há inovação nem resultados positivos”, acredita. Por último, defende que as pessoas não devem agir apenas como colaboradores da empresa em que trabalham, mas também como “donos” da sua carreira. “Estimulo sempre a auto avaliação com a seguinte analogia: se a sua carreira fosse um prestador de serviços, que avaliação faria, enquanto cliente? Faço isto, porque na minha experiência descobri que pessoas que se «escoram» no emprego por norma não têm futuro na organização, pois não possuem o entusiasmo necessário para a evoluir de forma positiva e produtiva”.

Crescer na adversidade

O Brasil está a viver uma das suas maiores crises político‑econômicas, com grande impacto na indústria, comércio e serviços. O PIB brasileiro recuou 3,6% em 2015 e em 2016 teve uma retração na ordem dos 3%. O desemprego ronda os 12% o que representa quase 12 milhões de desempregados. Crescer neste panorama é um enorme desafio. Mas a história é a prova viva de que em momentos difíceis surgem também oportunidades: “O que vemos no Brasil é uma movimentação das empresas para conseguirem obter ganhos de eficiência e ajustes nos custos que permitam minimizar os efeitos de perda de receita. Os clientes querem soluções que, para além da proteção do seu risco, os ajudem na redução de custos e otimizem os seus processos. Por isso, estamos cada vez mais próximos dos nossos clientes e prospects para oferecermos as soluções que vão de encontro às suas necessidades”. A MDS Brasil tem‑se focado no desenvolvimento de alguns produtos específicos, tais como seguros de crédito e de responsabilidades (como Directors & Officers e Errors & Omissions). “O amplo know ‑how da MDS dá‑nos capacidade de diversificação de produtos que permitem a mitigação ou minimização de risco de perda de receita”, destaca. Mesmo neste quadro econômico, em 2016 a MDS Brasil manteve a sua trajetória de crescimento e André Tostes diz que para 2017 a previsão é de que esta tendência continue.

Perspectivas sobre o futuro do setor

Para Andrés Tostes é evidente a evolução e dinâmica do mercado segurador brasileiro, principalmente nos últimos dois anos, com uma maior profissionalização, influenciada pela exigência crescente dos clientes que procuram mais do que um simples seguro. André acredita que a tecnologia terá um papel predominante na indústria seguradora: “Para os clientes empresariais, acredito que o futuro incluirá o uso crescente de plataformas tecnológicas que agreguem todos os serviços e informações, trazendo benefícios financeiros e operacionais para o cliente, desde a automação de processos, absorção de algumas atividades e serviços de prevenção de fraudes, riscos do negócio e, consequentemente, reduzir sinistros. Já no segmento de clientes particulares, considero que há uma pressão cada vez mais forte no sentido da venda direta de seguros através de uma plataforma digital”. Por outro lado, destaca ainda que a tendência de utilização de veículos autônomos transformará as condições atuais dos seguros de casco e de responsabilidade civil pelas situações que possam surgir. No que diz respeito ao papel do corretor, André é perentório: “É de realçar a importância do corretor tanto para oferecer as melhores opções de coberturas de risco de acordo com as necessidades de cada cliente como, em caso de sinistro, para intervir na defesa dos seus interesses e na expedita resolução do processo”.

“Ser feliz sem motivo é a mais autêntica forma de felicidade”

É nestas palavras do poeta Carlos Drummond de Andrade que André vai buscar inspiração para o seu dia a dia. De ascendência portuguesa e italiana, André Tostes tem na sua essência características e valores típicos destas culturas: a família tem um papel central na sua vida e “não dispensa o convívio familiar e os momentos de brincadeira com os filhos”. Para além disso, tem a boa disposição típica dos povos latinos e a paixão pela comida, “o problema depois é manter a linha”, partilha com humor. Nos tempos livres gosta de praticar surf e o futebol é presença assídua na sua vida. Da época em que foi atleta federado de futebol de salão diz ter retirado ensinamentos que ainda hoje se refletem na sua vida profissional, como o trabalho de equipa e a dedicação que é necessária para se obter resultados. A música assume também uma especial importância para si, de tal forma que chegou a integrar uma banda. Hoje encontra na música uma forma de relaxar e um dos seus hobbies é tocar guitarra. Questionado sobre os seus projetos para o futuro, André Tostes salienta: “espero continuar dar o meu contributo para que a MDS mantenha o seu reconhecimento de empresa de excelência e inovação no serviço e na relação com os seus clientes e parceiros”.

FUSÃO ACE E CHUBB

FUSÃO ACE E CHUBB

O que contém um nome? Bem, bastante quando falamos do nome a dar à combinação do conhecimento especializado e dos recursos de dois gigantes mundiais da área dos seguros.

Quando a aquisição da Chubb por parte da ACE fez as manchetes em 2015, as estatísticas eram impressionantes — o maior segurador de patrimoniais e responsabilidades de capital aberto do mundo, a operar em 54 países, com uma capitalização de mercado de 51,2 mil milhões de dólares americanos, um valor anual bruto de prêmios emitidos de 37 mil milhões de dólares e um total de ativos de aproximadamente 150 mil milhões de dólares.

Assim, que nome dar a este novo membro do grupo de elite de seguradores de patrimoniais e de responsabilidades? Em vez de seguir a prática aceite de usar a marca do comprador, a empresa decidiu avançar com o nome «Chubb» — uma marca histórica e forte e um símbolo único de robustez. Tanto a ACE como a Chubb viram uma oportunidade de adotar uma marca que representa valores partilhados de excelência, qualidade e serviço. Mas, longe de se manter agarrada ao passado, a nova Chubb apresenta uma marca moderna e renovada que reflete a vontade da empresa em prestar um serviço de excelência para a atividade de subscrição. Ouvimos duas perspectivas sobre a razão de ser e as oportunidades da nova Chubb. Andrew Kendrick, vice‐presidente executivo do Chubb Group e presidente regional para a Europa, define o enquadramento referindo os grandes desafios e as principais oportunidades para a empresa na Europa. Véronique Brionne, presidente da Chubb na Península Ibérica, fala das novas aspirações da Chubb na região e da forma como a combinação de recursos e conhecimento da ACE e da Chubb está a permitir aumentar as ofertas de produtos, ao mesmo tempo que assegura um forte serviço local aos clientes, mas com conhecimento e alcance global.

 

Crescimento, disciplina, inovação e serviço de excelência no topo das prioridades da nova Chubb

POR ADRIAN LADBURY

Uma das principais questões que as pessoas colocaram a Andrew Kendrick nos últimos meses foi se ficou surpreendido com a noticia da aquisição da Chubb pela ACE, aquando da divulgação da mesma em julho.

Falando abertamente, o veterano do Lloyd’s admite que ficou surpreendido porque foi um segredo muito bem guardado e porque se trata de um negócio de grande dimensão.

Mas, tal como todos nós, Kendrick considera que, assim que a poeira assentou, as razões por detrás da aquisição começaram rapidamente a fazer sentido.

“Logo que Evan apontou as razões para a aquisição, fez todo o sentido. E assim que começamos o processo de planeamento da integração nos últimos trimestres e assim que tudo começou a tornar‐se realidade, posso dizer honestamente que, aqui na Europa, as razões acabaram por fazer ainda mais sentido”, afirma Kendrick.

O antigo subscritor do Lloyd’s, que dirige a Chubb em Londres e na Europa, disse que a aquisição iria ajudar a nova Chubb a enfrentar três grandes áreas de desafio e oportunidade que o mercado segurador enfrenta na Europa: crescimento, disciplina e serviço.

Em primeiro lugar, Kendrick abordou a área algo complexa do crescimento numa economia global persistentemente volátil e retraída.

“Os mercados globais tiveram um início de ano muito volátil. Estão claramente a tentar dizer‐nos algo e, se conseguirmos ignorar o ruído diário e olhar mais além, não é muito difícil perceber do que se trata: o crescimento econômico global está aquém das expetativas”, afirmou Kendrick sem rodeios.

Andrew Kendrick, Senior Vice President do grupo Chubb.
Andrew Kendrick, Senior Vice President do grupo Chubb.

Atualmente dou por mim a pensar que, no mercado de seguros, nem sempre remamos para o mesmo lado juntando as nossas capacidades e experiência, de uma forma que que seja vantajosa para os clientes. Muitas vezes dá‐se pouco ênfase à necessidade de tornar as coisas fáceis de entender por meio de clausulados e definições claras.

O líder europeu da Chubb explicou que, de acordo com os números do Banco Mundial, em 2015 o Produto Interno Bruto (ou PIB) voltou a baixar, descendo dos 2,6% de 2014 para 2,4%. Além disso, prevê̂‐se agora que o crescimento recupere a um ritmo mais lento do que era esperado anteriormente. De acordo com o Banco Mundial, dificilmente chegará aos 3% nos próximos anos.

De facto, as previsões do Fundo Monetário Internacional (FMI) foram revistas em baixa num valor de 0,2 pontos percentuais para 2016 e 2017, acrescentou.

“Pode não parecer significativo, mas quando temos em conta as baixas taxas de crescimento a que estamos a assistir – e o facto de algumas economias europeias prosseguirem no esforço para se libertarem do impacto da crise económica global –, o panorama torna‐se um pouco mais sombrio”, explicou.

Desde o advento da crise financeira e da consequente desaceleração económica, a reação natural das empresas europeias, incluindo as companhias de seguros, foi claramente a de compensar este crescimento lento ou até negativo dos principais mercados europeus, procurando crescer em mercados com um ritmo de crescimento maior nas chamadas regiões emergentes do mundo, como a África, a América Latina e a Ásia.

Mas as coisas não são tão simples como parecem. Nos últimos tempos, verificou‐se uma desaceleração continuada nas economias emergentes e em desenvolvimento, num contexto de declínio dos preços das commodities, de fraco crescimento do comércio global e fluxos de capital mais baixos, apontou Andrew Kendrick.

Para agravar o problema, quando as empresas como a Chubb e os respetivos clientes procuram manter o crescimento neste ambiente macroeconómico difícil, existem muitos “riscos reais de deterioração à espreita”, indicou.

“Um deles é a possibilidade de um abrandamento mais acentuado do que o esperado em mercados emergentes. Outro é a possibilidade de uma nova agitação nos mercados financeiros. E há ainda o risco de maior instabilidade geopolítica. Por outro lado, é preciso ter em conta as ameaças à Europa vindas de dentro, e relacionadas, claro, com o Brexit, Schengen e outras questões”, explicou.

“Ao mesmo tempo, o mercado segurador e ressegurador viu uma ‘enorme quantidade’ de capital a entrar no setor nos últimos anos”, afirmou.

“Este novo capital não vai desaparecer de um dia para o outro e, pelo menos, a mobilidade de capital e a facilidade com que pode ser usado é muito diferente do passado”, acrescentou.

Andrew Kendrick explicou que as três grandes corretoras (Aon, Marsh e Willis‐Towers Watson) estimam que as fontes alternativas de capital representam atualmente entre 12 e 17% do capital global de resseguros. Além disso, e apesar de a capacidade total do mercado de resseguros ter começado a estabilizar em geral, e até a decair ligeiramente em função das condições de mercado, a percentagem de soluções alternativas continua a aumentar.

Nestas condições, o crescimento de receitas torna‐se “muito difícil” para qualquer segurador à escala mundial, e ainda mais na Europa, pelo que era preciso tomar medidas, concluiu Kendrick.

“Como organização conjunta, somos agora o maior segurador cotado de seguros patrimoniais e de responsabilidades (P&C) e, por exemplo, o segurador número um do mundo em seguros financeiros. Este facto incrementa o nosso conhecimento coletivo e uma maior capacidade de ‘ataque’”, afirmou.

Andrew Kendrick entende que a nova Chubb irá conseguir ter maior presença no mercado e não apenas nos EUA, onde a marca Chubb é muito poderosa. “A antiga Chubb tem operações em 25 países, sendo 11 deles europeus. Por isso, juntos seremos ainda mais fortes na Europa, o que é uma boa notícia para os nossos clientes e para os nossos parceiros de corretagem, que irão beneficiar de uma oferta ainda mais ampla”, disse Kendrick aos clientes num evento em Amesterdão.

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“Existe igualmente a vantagem de ambas empresas terem negócios complementares. Por exemplo, aqui na Europa, a antiga ACE é mais conhecida pelas suas contas globais e liderança multinacional, ao passo que a antiga Chubb é mais conhecida pelo seu conhecimento no mercado de médias empresas. No entanto, ambas as empresas têm experiência nestes segmentos e esta união dá‐nos uma base mais forte para crescermos – e para ajudarmos os nossos clientes a crescer”, continuou Kendrick.

“Em suma, temos confiança de que a aquisição irá criar um potencial de crescimento maior do que a soma das duas empresas em separado. E temos a noção clara de que o facto de nos tornarmos maiores não nos impede de crescer ainda mais. Se olharmos para a história de aquisições da ACE ao longo dos últimos 20 anos aproximadamente, do Brasil e México à Tailândia e Indonésia, podemos ver um forte historial de aumento da diversificação e de reforço da solidez, seja no que respeita aos produtos, à distribuição ou à geografia”, acrescentou.

O segundo grande foco da Chubb, e de qualquer outro segurador de relevo nestes tempos de dificuldades na economia e no mercado, é, claramente, a disciplina.

Andrew Kendrick assistiu a muitas mudanças e viveu períodos verdadeiramente desafiantes, desde que iniciou a carreira como subscritor no Lloyd’s no final dos anos de 1970. Mas, segundo indica, o mercado atual é o mais difícil que conheceu e será́ necessário tomar decisões difíceis para ter sucesso.

“Sinceramente, não me consigo lembrar de uma outra altura na minha carreira em que o ambiente de subscrição tenha sido tão desafiante e, nos últimos 12 anos, tem vindo a tornar‐se cada vez mais difícil, sobretudo na área das grandes contas”, explicou.

“Os tempos do lucro fácil já́ acabaram há muito. Enquanto indústria, é provável que tenhamos de estabelecer como objetivo um rácio combinado de cerca de 90% só para conseguirmos cobrir o nosso custo de capital”, afirmou.

“E temos de partir do princípio, no que respeita à definição de preços, não conseguiremos melhor. Temos apenas de construir os nossos planos para o futuro segundo o princípio de que as coisas não vão melhorar”, acrescentou.

O que é facto é que o contexto de taxas de juro baixas no mundo desenvolvido significa que se tornou mais difícil para os seguradores ganhar dinheiro com os investimentos que fazem. Mesmo o mais otimista dos seguradores tem de admitir que todos os indicadores mais recentes indicam que esta situação não se irá alterar a curto prazo.

“Afinal, até temos políticas de taxas de juro negativas em alguns mercados. Vários bancos centrais da Europa cortaram taxas de juro‐chave para valores abaixo de zero e mantiveram‐nas assim durante mais de um ano. Agora o Japão está a tentar o mesmo. Por isso, não se iludam, é uma perspectiva difícil para qualquer segurador!”, afirma Andrew Kendrick.

Nos bons velhos tempos, as companhias de seguro conseguiam subscrever com um rácio combinado superior a 100% e, ainda assim, obter dividendos assinaláveis suportados no resultado dos investimentos. Mas agora já não, salientou.

Neste contexto, só as companhias de seguro e de resseguro com a disposição e a capacidade de subscrever com resultados positivos irão sobreviver e desenvolver‐se e, felizmente, tanto a ACE quanto a Chubb têm essa tradição, garantiu.

“As duas antigas empresas eram reconhecidas por terem uma cultura de subscrição sólida. Na essência, somos subscritores – partilhamos uma paixão pela arte e pela ciência da subscrição. E eu espero que estejam de acordo que somos muito claros no que toca ao nosso apetite pelo risco. Temos, pois, muito em comum no que respeita à nossa abordagem de subscrição e ao nosso enfoque na disciplina. Acredito que encaixamos bem e que todos iremos beneficiar enormemente do facto de estarmos juntos. Juntos estamos ainda mais bem colocados para enfrentar as difíceis condições de mercado”, afirmou.

Ao mesmo tempo, num momento em que tanto as companhias de seguro como as de resseguro têm de se enfocar numa subscrição disciplinada, neste contexto de mercado é também necessário que exista um esforço sustentado para reduzir custos.

“Assim se explica grande parte da recente atividade de fusões e aquisições no setor internacional de seguros e resseguros”, assinalou.

“A questão da disciplina também se aplica aos custos. Uma base de custos elevada e um mercado competitivo são um problema para o nosso setor, e uma das principais razões para a imensa atividade de fusões e aquisições que se verifica neste momento. XL‐Catlin, Mitsui‐Amlin e, quase, Zurich‐RSA. Não me lembro de tempos como estes”, afirmou.

Mais ainda, Andrew Kendrick está convencido de que este processo de consolidação ainda não terminou. Segundo ele, já́ tinham sido fechados ou anunciados quase 50 negócios este ano e, no momento desta palestra, o primeiro trimestre ainda não tinha terminado.

“É muito pouco provável que esta tendência pare. No ramo Não Vida, a concorrência continua a ser intensa. As empresas encontram‐se sob a pressão de diversificar, o que as leva a fazer aquisições. Regra geral, quanto mais baixos forem os preços no mercado segurador, maiores serão as razões para fazer aquisições”, disse.

Embora seja difícil contrariar a conclusão de Andrew Kendrick segundo a qual a disciplina na subscrição e no controlo de custos é absolutamente crucial para o sucesso num mercado tão difícil, tal não significa que os subscritores possam esquecer‐se das necessidades dos clientes.

As companhias de seguros que se centrarem exclusivamente no preço e no controlo de custos, tentando assim manter os retornos para os investidores a curto prazo, irão inevitavelmente perder as melhores contas e entrar numa espiral descendente que será́ difícil de suster.

E aqui jaz o maior desafio de todos para os subscritores de seguros do segmento de empresas: como responder a necessidades cada vez mais desafiantes e complexas dos clientes, e sobretudo de clientes empresariais e multinacionais, especialmente num ambiente de mercado tão difícil.

Andrew Kendrick e a sua equipa de gestão na Chubb estão claramente conscientes deste dilema, mas acreditam que a combinação da ACE com a Chubb ajudará a encontrar uma resposta.

“Deixámos bem claro que uma das razões para a aquisição da Chubb é o aumento da eficiência. A aquisição permitir‐nos‐á criar sinergias reais, o que, por sua vez, nos dará a possibilidade de investir nas áreas que interessam aos clientes e, sobretudo, melhorar o nosso serviço”, assegurou.

A extrema necessidade deste enfoque num serviço inovador e melhorado no mercado de seguros de empresas ficou bem patente no inquérito anual que a Commercial Risk Europe faz aos gestores de risco: Risk Frontiers.

No ano passado, a Chubb, com o apoio da FERMA, levou a efeito a sua própria pesquisa junto de gestores de riscos europeus sobre a mudança do papel do gestor de risco.

Sem surpresa, 79% dos gestores de riscos acreditam que, no futuro, terão de pensar e comportar‐se como “inovadores” e “futuristas”, um número inequívoco que, segundo Andrew Kendrick, constituiu um dos principais resultados desta pesquisa.

Mas é evidente que os gestores de risco não podem ser peritos de tudo por si sós, apontou. Kendrick afirmou que 22% dos gestores de risco que participaram no inquérito indicaram que havia atualmente uma falta de conhecimento sobre riscos emergentes, por exemplo. “Assim, será́ cada vez mais importante para os líderes do risco de amanhã construir as relações e as parcerias corretas dentro e fora da sua atividade”, assinalou.

“Como deverá então o setor segurador responder a este difícil desafio?”, pergunta Kendrick.

A boa notícia para as companhias de seguros é que a pesquisa da Chubb dá a entender que os gestores de risco (78% dos que responderam ao inquérito) consideram o setor segurador uma parte fundamental da solução, no que se refere à gestão da mudança e à nova vaga de riscos emergentes.

A questão central é a de saber se o setor estará à altura do desafio ou se irá apenas debatê‐lo.

Kendrick, por exemplo, acredita que não existe outra opção.

“Acredito que o setor terá simplesmente de inovar para proporcionar o serviço de que os clientes e os corretores precisam no futuro. Se não o fizermos, eles encontrarão outras soluções noutros locais”, assinalou.

A grande capacidade da antiga Chubb de prestar serviço de alta qualidade, desde os sinistros à avaliação de perdas, é algo de que nos orgulhamos muito e em que continuaremos a apostar.

Questão central: onde irão clientes e corretores encontrar soluções alternativas se o mercado não lhes der resposta?

O problema reside no facto de que uma coisa é concordar que tem de haver uma resposta e outra é encontrá‐la, já́ que é claro como água que, para que o mercado responda verdadeiramente aos desejos dos clientes, será́ necessária uma ação coletiva e não apenas individual.

Andrew Kendrick reconhece claramente este desafio e esta oportunidade.

“Atualmente dou por mim a pensar que, no mercado de seguros, nem sempre remamos para o mesmo lado juntando as nossas capacidades e experiência, de uma forma que seja vantajosa para os clientes. Muitas vezes dá‐se pouco ênfase à necessidade de tornar as coisas fáceis de entender por meio de clausulados e definições claras. Muitos riscos emergentes – já́ de si complexos – estão a tornar‐se ainda mais difíceis devido a uma ‘manta de retalhos’ de abordagens menos adequadas por parte do mercado” afirmou.

A questão de fundo é que, como identifica o inquérito Risk Frontiers da Commercial Risk Europe, a inovação não se faz apenas de produtos, mas também de abordagens e da oferta de uma gestão de risco mais holística, profunda e abrangente bem como de soluções de transferência.

“Também temos de alargar as soluções que fornecemos, se pretendermos continuar a ser importantes para os nossos clientes no futuro. No nosso setor insiste‐se muitas vezes em “impingir o produto” – soluções inflexíveis que não vão ao encontro das necessidades individuais. Temos também de ir para além da compensação financeira e aprofundar os conhecimentos em gestão do risco, serviços de avaliação de perdas e resposta ‘prática’ aos incidentes ao longo de toda a relação”, afirmou Kendrick.

“A inovação raramente é fácil. Mas o mercado segurador não foi inventado para fazer coisas fáceis, e não nos tornamos líderes mantendo‐nos na nossa zona de conforto. Enfrentar problemas de risco complexos é a razão da nossa existência”, continuou.

Kendrick admitiu que a Chubb não tem as respostas todas. No entanto, defendeu que a fusão das duas empresas significou um grande passo em frente neste sentido.

“Agora temos um leque mais alargado de talento, de conhecimento e de ideias. Já este ano, anunciámos um novo serviço na área do risco cibernético, disponibilizando um serviço de resposta a incidentes 24/7 em parceria com a Crawford & Company. E continuaremos a investir e a trazer estes serviços com valor acrescentado para o mercado numa grande variedade de linhas de negócio, de forma a inovar para além dos clausulados das apólices de seguros”, explicou.

Os programas multinacionais são uma área óbvia em que um serviço melhorado é muito mais importante para os gestores de riscos ou de seguros do que o produto ou o preço por si sós. A Chubb reconhece este facto, afirmou.

Andrew Kendrick disse aos gestores de riscos holandeses e belgas presentes que a sua pesquisa com gestores de risco de empresas multinacionais europeias mostrou que menos de 30% dos gestores de risco estavam muito satisfeitos com os níveis gerais de serviço das suas seguradoras, no que se refere aos seus programas multinacionais. Havia ainda menos gestores de risco satisfeitos com o desempenho na regularização de sinistros.

Kendrick indicou que, com base na pesquisa da Chubb, atualmente, 70% dos gestores de risco europeus dizem que estão a lidar com mais sinistros fora do seu mercado nacional e, em geral, estão a trabalhar com sinistros multinacionais mais complexos do que era habitual.

“Bons resultados no que se refere aos sinistros são seguramente o teste do sucesso para qualquer programa de seguros global, pelo que se trata de algo que temos de fazer bem”, disse.

“Outra área a melhorar, de acordo com a pesquisa, é a da eficácia das soluções tecnológicas. Como consequência, Andrew Kendrick assegurou aos gestores de riscos que a Chubb continuará a investir na melhoria da sua plataforma Worldview.

“De um modo mais geral, a grande capacidade da antiga Chubb de prestar um serviço de alta qualidade, desde os sinistros à avaliação de perdas, é algo de que nos orgulhamos muito e em que continuaremos a apostar”, prometeu aos clientes.

“Por isso, aqui têm – três temas e desafios centrais que acredito que estamos a enfrentar na Europa neste momento: um desafio de crescimento, uma necessidade de disciplina e uma procura de serviços inovadores e de alta qualidade. Na nova Chubb, acredito que estamos mais bem colocados do que nunca para dar resposta a estes desafios e esperamos trabalhar convosco no âmbito da nossa nova marca”, concluiu Andrew Kendrick. •

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Véronique Brionne foi nomeada Presidente regional da Chubb para a Península Ibérica em fevereiro de 2016, na sequência da aquisição da Chubb pela ACE. Anteriormente, tinha sido presidente regional da ACE para a Península Ibérica durante dois anos. Antes de integrar a ACE, Véronique Brionne trabalhou durante 15 anos na AXA, onde teve a oportunidade de exercer a sua atividade em diferentes países, incluindo Espanha.

 

A aquisição da Chubb por parte da ACE levou a que a nova empresa se passasse a chamar simplesmente Chubb. O que significam estas mudanças para a empresa?

Acredito que somos uma combinação fantástica. A aquisição juntou os 130 anos de experiência de subscrição e dedicação ao serviço do cliente da Chubb e os 30 anos de excelência técnica de subscrição, o amplo apetite pelo risco e a presença global da ACE.

Em conjunto, somos o principal subscritor mundial de riscos profissionais e estou certa de que nos vamos tornar líderes de mercado em Espanha e em Portugal. De facto, existe uma grande variedade de segmentos – da responsabilidade civil de administradores e dirigentes, às ciências da vida ou viagens de negócios – em que a nossa capacidade combinada nos dá uma oportunidade única de melhorar os produtos e serviços que disponibilizamos no mercado, e a nossa intenção é aproveitar esta oportunidade ao máximo.

Na minha opinião, o que é mais interessante na Península Ibérica é o facto de os nossos pontos fortes serem complementares. A equipa da Chubb está muito entusiasmada por poder ter acesso ao nosso conhecimento especializado e à nossa tecnologia, de que é exemplo a plataforma Worldview no espaço multinacional. Por outro lado, estou muito entusiasmada relativamente à capacidade que os nossos colegas da antiga Chubb têm no mercado de médias empresas, no qual a ACE também tem vindo a investir bastante e, na verdade, temos agora uma oportunidade de crescer em conjunto e melhorar o serviço para os clientes. Estes são apenas dois exemplos que eu penso que mostram que a nova Chubb é mais do que a soma das partes.

De um modo geral, como irão estas mudanças beneficiar os clientes atuais e futuros?

Os nossos clientes e parceiros atuais e futuros na Península Ibérica irão beneficiar de uma relação comercial com uma companhia de seguros que tem uma capacidade e uma presença global quase sem paralelo, uma ampla oferta de produtos e uma robustez financeira excepcional e que prima pela excelência na subscrição e por uma gestão de sinistros de primeiro plano.

Mas nós somos mais do que a nossa dimensão e robustez financeira dão a entender. Podemos ser globais, mas, ao mesmo tempo, somos uma empresa verdadeiramente local nas regiões em que operamos. Podemos ser grandes, mas não somos maiores do que o nosso menor cliente. Em Espanha e em Portugal, a nossa rede regional de agências locais é especialmente importante para os nossos clientes e para a nossa proposta de serviço. Por isso, penso que é muito importante tornar claro que esta fusão permitirá solidificar e reforçar esta presença.

Qual foi a reação que teve desses clientes desde que a aquisição se consumou no mês passado?

A resposta dos clientes tem sido incrivelmente positiva e o nosso enfoque durante o processo foi o de assegurar que nada se alterava em relação a eles e que tinham o mesmo nível de serviço de sempre. Há ainda muito trabalho a fazer para harmonizar as duas empresas, mas deitámos imediatamente mãos à obra e encaramos o futuro com otimismo.

Na sua opinião/da Chubb, quais são os principais desafios que as empresas enfrentam em Espanha e em Portugal neste momento?

Creio que a maioria do mercado enfrenta os mesmos desafios neste momento – condições de mercado altamente competitivas, o desafio de conseguir crescer em economias europeias maduras e num cenário de crescimento reduzido pós‐crise, bem como a necessidade de as companhias de seguros se tornarem mais e cientes em geral.

A nova marca Chubb é agora uma enorme entidade de seguros global de grande dimensão. Vamos ver mais consolidação no mercado de seguros?

É evidente que a aquisição da Chubb é apenas uma de muitas a que assistimos nos últimos tempos. Não quero fazer previsões, especialmente num contexto tão volátil como o atual. Mas o que eu diria é que não é provável que estas pressões desapareçam num futuro próximo. A consolidação continua a ser uma resposta óbvia, embora haja muitas formas diferentes de fazer face aos desafios que o mercado coloca neste momento. •

O MERCADO DE SAÚDE BRASILEIRO POR GUSTAVO QUINTÃO

O MERCADO DE SAÚDE BRASILEIRO POR GUSTAVO QUINTÃO

Gustavo Quintão, Diretor de Employee Benefits da MDS Brasil, falou com a FullCover sobre os desafios e as tendências do setor.

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O mercado brasileiro de saúde passa por um momento de profundas transformações. É o inicio de um ciclo disruptivo com duas origens: o fim da proibição de investimento estrangeiro em empresas de assistência à saúde no Brasil e a necessidade de reinventar o modelo existente para permitir a sua sustentabilidade.

De acordo com a Associação Brasileira de Planos de Saúde (Abramge), o setor foi responsável por 9,3% do PIB e, 2014. Em 2015, foi o terceiro maior em geração de empregos com quatro milhões de trabalhadores e um total de 72,2 milhões de beneficiários (sendo 50,3 milhões em planos médicos e 21,9 milhões em planos odontológicos). A mesma instituição aponta que os principais desejos da população brasileira por ordem de prioridade são: educação, casa própria e plano de saúde.

Todos estes números mostram oportunidades de investimento para o capital internacional e um movimento de consolidação e profissionalização do segmento brasileiro de saúde. Tal movimento só passou a ocorrer de maneira clara e estruturada em 2015, após a sanção da Lei 13.097/2015, que altera a Lei 8.080/1990 e “permite a participação direta ou indireta, inclusive controle, de empresas ou de capital estrangeiro na assistência à saúde”. Assim, empresas como United Health, Bain Capital, Grupo Sanitas Internacional, dentre outras, já se posicionaram como importantes players no mercado brasileiro. A United Health, por exemplo, inaugurou recentemente o Américas Medical City. Ele é um grande complexo médico (com dois hospitais, um centro de treinamento e mais de 72 mil metros quadrados) que será́ de grande importância na infraestrutura de atendimento médico nos Jogos Olímpicos de 2016.

Apesar do tamanho e das oportunidades, o modelo brasileiro de saúde privada apresenta e sintomas de uma enfermidade grave com repercussões econômico-financeiras preocupantes. O índice de Variação do Custo Medico Hospitalar (VCMH, também conhecido como “in ação médica”), apurado pelo Instituto de Saúde Suplementar (IESS), aponta um descolamento em relação à in ação geral. Os custos médios de internações pagas por planos de saúde individuais cresceram 53,7% entre 2008 e 2012. No mesmo período, a in ação acumulada pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) foi de 24,3%. Em relatório publicado em 2015 foi apontado:

“A variação dos custos médico‐hospitalares foi de 17,1% para o período de 12 meses encerrado em junho de 2015, mantendo‐se superior à variação da in ação geral (IPCA) que foi de 8,9%, para o mesmo período. Durante todo o trimestre de abril a junho de 2015, o índice apresenta crescimento. No primeiro semestre de 2015 o aumento da VCMH foi de 1,8 ponto percentual: de 15,3% em janeiro de 2015 para 17,1% em junho de 2015”.

Dentre as causas possíveis para este fenômeno destacam‐se basicamente o desperdício e a incorporação de novas tecnologias (novos medicamentos, exames complementares mais modernos, procedimentos de alta complexidade e de maior custo). De acordo com relatório da Abramge, as fontes de desperdício se distribuem percentualmente da seguinte forma:

  • burocracia administrativa 27,2%,
  • tratamento excessivo 21,1%,
  • fraudes e abusos 19,4%,
  • sobrepreço 14,4%,
  • falhas no atendimento 14,1%,
  • falta de coordenação do atendimento 3,8%.

Com o intuito de remodelar o mercado, mitigar riscos e evitar desperdícios, algumas iniciativas já foram implementadas por operadoras de saúde. A criação de produtos nos quais o médico de família é um gatekeeper, e os cuidados em saúde têm abordagem integral, com atuação nas premissas da atenção primaria e medicina preventiva, já é uma estratégia crescente nas empresas do setor. Nessa nova dinâmica, espera‐se redução no desperdício, nos tratamentos excessivos, nas falhas em atendimento e na falta de coordenação do atendimento.

Outra grande aposta está nas soluções avançadas em tecnologia da informação. A MDS Brasil já desenvolveu novas ferramentas que reduzem os altos custos com burocracia administrativa, fraudes e também podem ser fortes aliados na medicina preventiva. O MDS Health Report, um sistema de Business Intelligence com a capacidade de execução de algoritmos e cruzamento de dados de diversas bases de informações em saúde podem oferecer um cenário favorável de levantamento de riscos, com dados epidemiológicos e implementação de protocolos baseados em evidencias de estudos científicos de relevância.

A medicina do trabalho, também conhecida como saúde ocupacional, há muitos anos cumpre um papel meramente burocrático, muitas vezes até semelhante à atividade cartorial, alheia à gestão do beneficio saúde dos empregados. Cada vez mais, é um grande instrumento de promoção de saúde e prevenção de doenças a favor da redução de custos dos planos de saúde empresariais. Atualmente, mais de 70% dos usuários estão vinculados a carteiras empresariais e, por força da legislação brasileira, os funcionários das empresas brasileiras devem passar por um exame clínico com o médico do trabalho com a periodicidade mínima bianual.

Assim, a MDS Brasil identificou uma grande oportunidade de realizar um levantamento dos dados clínicos populacionais com os registros dos exames clínicos preventivos dos trabalhadores. Desta forma, é possível mapear condições clinicas e fatores de risco antes que haja um desfecho catastrófico em âmbito hospitalar. Diante de toda a complexidade do mercado de saúde brasileiro, há oportunidade neste novo ciclo de transformações não só com a evolução do modelo de negócio pelas empresas do setor (consultorias de risco, seguradoras, hospitais e prestadores de serviço, indústria farmacêutica etc.), mas também pela evolução da agenda regulatória e das estratégias de redução de custos. •

 

Mais de 70% dos usuários estão vinculados a carteiras empresariais e, por força da legislação brasileira, os funcionários das empresas brasileiras devem passar por um exame clínico com o médico do trabalho com a periodicidade mínima bianual.

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GUSTAVO QUINTÃO

→ Gustavo Quintão é Diretor de Benefícios da MDS Brasil.

→ É licenciado em Medicina pela Universidade Federal de Minas Gerais. Fez o internato no Cook County Hospital em Chicago, nos Estados Unidos, especializando‐se em saúde corporativa durante o programa de Residência Médica credenciada pelo MEC em Medicina do Trabalho do Hospital Odilon Behrens em Belo Horizonte. Frequenta o MBA Executivo pelo IESE Business School – University of Navarra.

→ Já participou em vários projetos de consultoria em gestão de saúde para operadoras e empresas de diferentes setores.

→ Tem experiência de liderança em empresas multinacionais como a Telefônica, onde foi responsável da área de Saúde e Segurança do Trabalho e no grupo Sanitas Internacional, onde exerceu funções de Diretor Medico.

LEANDRO MARTINS: D&O É VISTO COMO IMPORTANTE BENEFÍCIO PARA EXECUTIVOS

LEANDRO MARTINS: D&O É VISTO COMO IMPORTANTE BENEFÍCIO PARA EXECUTIVOS

Os recentes escândalos em grandes corporações brasileiras expuseram o nível de risco pessoal ao que o corpo diretivo está sujeito e também a dificuldade de se isolar a atuação desses executivos da atuação da empresa.

 

Esses processos trouxeram à tona a percepção de que, mesmo atuando dentro dos limites da lei, o executivo que toma decisões de grande impacto diariamente podem ter os resultados negativos dessas decisões recaindo sobre ele e sua família.

 

Esse entendimento fez crescer a noção da importância da proteção ao patrimônio pessoal e, consequentemente, a procura pelo seguro de Responsabilidade Civil para Administradores e Gestores, mais conhecido como D&O (Directors and Officers Liability Insurance).

 

O seguro passou a ser visto por executivos como um benefício e, muitas vezes, até como condição necessária para a boa execução de suas funções, por permitir que o gestor tome decisões de grande impacto com a tranquilidade de saber que não está colocando em risco a saúde financeira de sua família.

 

A procura, no entanto, deixou claro que o produto ainda está em fase de maturação no Brasil e precisa ter seu entendimento melhorado, tanto pelo mercado quanto pelas empresas.

 

Segundo Leandro Martins, Gerente de Riscos Financeiros da MDS Insure Brasil, um primeiro ponto importante é entender que a cobertura deve incluir todos os decisores:

 

“Para que o D&O seja realmente efetivo, o conceito de segurado deve ser amplo, garantindo proteção a todos que tomam decisões de grande impacto dentro da Companhia.”

 

O D&O protege administradores contra os riscos da profissão, incluindo indisponibilidade de bens e penhora online, responsabilidade por erros e omissões, pagamento dos custos de defesa, responsabilidades estatutárias (Trabalhista, Tributária, Previdenciária), riscos regulatórios (Inquérito, Processos Administrativos, Investigações), multas e penalidades civis (custos de defesa e depósitos recursais), entre outros.

 
Diante desse cenário, o mercado tem atuado fortemente para ampliar o entendimento do produto, aumentar as possibilidades de contratação e o apelo do D&O, que já faz parte do ambiente corporativo de diversos países, é visto como extremamente importante pelos gestores, e tem um enorme potencial de crescimento no Brasil.

UMA VISÃO DE (E PARA) MOÇAMBIQUE

UMA VISÃO DE (E PARA) MOÇAMBIQUE

Com base no discurso de Prakash Ratilal “Reflexões sobre o Percurso dos 40 anos da Economia de Moçambique”, proferido em 29 de Junho de 2015

 

PRAKASH RATILAL

→ Prakash Ratilal tem um percurso profissional riquíssimo, que iniciou ainda estudante, no Banco do Fomento Nacional em Lisboa, tendo‐se licenciado em Economia, aos 24 anos, no Instituto Superior de Ciências Económica e Financeiras (ISCEF) na Faculdade de Economia da Universidade Técnica de Lisboa.

→ Ainda nesse ano, 1975, o ano de independência do seu país, Moçambique, é nomeado Presidente do Conselho de Administração do Montepio de Moçambique, vindo a assumir, sempre muito cedo, funções da maior responsabilidade como a de Vice‐Governador do Banco de Moçambique aos 27 anos e Governador do mesmo banco aos 31.

→ Depois de uma colaboração ativa com as Nações Unidas, onde desempenhou diferentes funções, desde consultor junto do Governo de Angola e do Governo de Timor Leste, a membro do Painel de Pessoas Eminentes para a Reforma das Nações Unidas e Conselheiro Especial do Presidente Xanana Gusmão, até 2001, assumiu nesse mesmo ano a presidência do Moza Banco, acumulando ainda funções de presidente do Conselho de Administração da Moçambique Capitais, SA..

→ Prakash Ratilal assinala como lições mais relevantes a retirar do seu percurso, a necessidade de ousar sem ter receio de falhar, a de nunca desistir, a de investir em pessoas que possam transformar ideias em realidades e, finalmente, a de perceber que o sucesso resulta de um envolvimento do maior número de stakeholders e de uma visão e estratégia consensuais, assim como de uma adequada partilha de protagonismo e resultados.

Prakash Ratilal.
Prakash Ratilal.

Prakash Ratilal nasceu em Moçambique em Março de 1950. Participou, in loco, no processo que conduziu à independência nacional e na construção do primeiro Estado Moçambique, sendo um dos protagonistas de uma história de resiliência e de superação que partilhou com a FullCover.

No discurso que proferiu no Polana Hotel, em Maputo, em Junho de 2015, Prakash Ratilal recorda, de forma notável, e numa perspectiva económica, mas sem a desligar do contexto político e social, o percurso de Moçambique desde a sua independência, em 25 de Junho de 1975. E fá‐lo, começando por explicar o contexto económico mundial através de “uma análise fria dos acontecimentos que ocorreram no período imediatamente anterior e que impactaram e condicionaram o futuro” do país, apontando como exemplo desses fatores “a desmonetarização do preço oficial do ouro, que alterou “para sempre os preços relativos mundiais”; a alteração do regime de taxa de câmbios fixa para o “sistema de câmbios flexíveis” e, finalmente “o primeiro choque de petróleo: aumento drástico de 2,90 dólares para 11,65 dólares o barril de petróleo em apenas 3 meses!”.

Todos estes fatores – continua Prakash Ratilal – tiveram efeitos devastadores num “país pobre como Moçambique, com instituições frágeis e grande carência de quadros, a ascender à independência (…) contando apenas com exportações e produtos agrícolas”. Já nos últimos anos anteriores à independência a “economia colonial apresentava importantes desequilíbrios estruturais na balança de pagamentos e na balança comercial”.

Prakash Ratilal recorda que “a independência de Moçambique aconteceu num espaço de grande confrontação Este ‐ Oeste, já que os movimentos de independência não haviam sido apoiados pelos países ocidentais, com exceção dos países nórdicos”. Por outro lado, acrescenta: “O primeiro governo de Moçambique independente, composto na sua maioria por jovens com menos de 35 anos de idade, com pouca experiência de gestão social, económica e financeira, tinha a missão de assegurar a unidade nacional, construir o Estado, transformar profundamente a economia e a sociedade”. Missão gigantesca, com efeito, que incluía assegurar o funcionamento da economia (num país em que a maior parte dos lugares de chefia no comércio, indústria e serviços haviam sido anteriormente assegurados por colonos, que entretanto tinham abandonado o país), investir na educação (“Só 7% da população com mais de 7 anos sabia ler e escrever (…) e só havia uma Universidade em todo o país”), criar cuidados de saúde (“quase inexistentes para a maioria da população (…) esperança de vida média era de 44 anos”) e, finalmente, a necessidade de “edificar as instituições do Estado, quase sempre de raiz!”.

A situação após a independência foi difícil, com “grande escassez de quadros técnicos e pouca experiência na gestão da vida económica”. Politicamente houve também muita instabilidade, na sequência de ataques do então regime Rodésia do Sul, condenado pelas Nações Unidas pela sua declaração unilateral de independência de cariz racista, que destruíram importantes infraestruturas numa guerra que levou a “prejuízos de várias centenas de milhões de dólares” segundo as diversas agências das Nações Unidas.

Mas o Governo não baixou os braços, e Prakash Ratilal recorda momentos decisivos para o país: “O Governo lança uma ofensiva organizacional para a reorganização da produção e circulação e mercadorias (…); fomenta a produção familiar e as zonas verdes” e, igualmente, decide privatizar certos setores de atividade que, entende, não são função sua.

Após 1980, Moçambique estreita relações com o Ocidente, nomeadamente com o Reino Unido. Segue‐se “um período de relativa tranquilidade e paz”, durante o qual se acelera “o processo de formação intensiva de quadros”; se procede “à troca da moeda e à introdução do Metical como moeda nacional”; se inicia ”o estudo para a adesão ao FMI e ao grupo Banco Mundial, concretizada em 1984”; se elabora “o Plano Prospectivo Indicativo – PPI ‐” com o objetivo de “vencer o subdesenvolvimento com base nos recursos naturais que já eram conhecidos na época” e, finalmente e a partir de 1982, se aponta para “o fomento do setor privado nacional e o início da abertura ao capital estrangeiro”.

Houve, a partir de finais dos anos 80, um período de “terrível (…) desestabilização”, com “declínio geral da produção…desvalorização acelerada da moeda no mercado paralelo”, necessidade de introdução de “cartões de racionamento nas cidades para assegurar o essencial de alimentos às populações” e também “racionamento de combustível que foi generosamente fornecido com créditos concessionais pela Argélia, Líbia, Iraque e Angola”.

Esta “guerra de desestabilização exigiu uma forte ação política, económica e diplomática”, com várias missões a países estrangeiros, como “Portugal, França e Reino Unido”, a assinatura de um acordo de boa vizinhança com a África do Sul, a conclusão da “1.a reestruturação da divida externa de Moçambique” e a elaboração do “Programa de Ação Económica que permitia maior crescimento do setor privado em Moçambique, o que facilitou a mobilização de novos fundos para a economia nacional”. Finalmente, após a adesão formal do país ao FMI, o Presidente de Moçambique, Samora Machel, é recebido em Washington pelo Presidente Ronald Reagan dos EUA.

A situação económica do país melhorava e a visão que o mundo tinha do próprio país também. No entanto, Moçambique vai atravessar alguns anos de grandes provações, devido à desestabilização potenciada pelo regime do ́apartheid ́, conhecida como a Guerra de 16 anos. Como conta o nosso interlocutor “nos finais dos anos 80, sob os efeitos das destruições e das sucessivas secas e inundações, a sociedade moçambicana viveu uma tragédia humana de grandes proporções, que era pouco conhecida no mundo”. E acrescenta: “Em 1989 escrevi um livro Enfrentar o Desafio onde, com base nos dados das Nações Unidas, escrevi que 200.000 crianças não sabiam do paradeiro dos seus pais e mais de 5,6 milhões estavam deslocadas e afetadas, dos quais cerca de um milhão estavam refugiadas nos países vizinhos”.

Prakash Ratilal sublinha a importância da colaboração de várias ONGs, das Nações Unidas e dos Ministérios, que contribuíram decisivamente para salvar vidas e reabilitar o país económica e socialmente.

Não obstante os momentos trágicos vividos nos finais dos anos 80 e inícios da década de 90, que marcaram profundamente o povo moçambicano e que tiveram um significativo impacto na economia, Prakash Ratilal recorda que “foram os jovens da geração da independência que, a par dos libertadores de Moçambique, de que me orgulho de ser parte, seguraram este país nos primeiros anos”. Essa geração, conta, foi chamada a Geração de 8 de Março. Muitos aceitaram interromper os seus estudos e responderam ao apelo de se deslocarem aos distritos e às unidades de produção; vários estudantes da 8a ou 9a classe davam aulas às classes inferiores, outros aceitaram ir estudar para o estrangeiro. Estes ocupam hoje os lugares cimeiros da vida económica e social de Moçambique.

Na fase presente, em termos de Educação, o país apresenta índices promissores, apesar de ainda haver, reconhece, um longo caminho por percorrer: “Em 2012 cerca de 5,3 milhões de estudantes frequentaram o ensino primário (…) e 760.000 estudantes o secundário ESG1 e 197.000 o ESG2!”1

E prossegue:  ”Se foram cometidos erros? Claro que sim. Se valeu a pena o sacrifício? Foi duro, mas claro que valeu a pena”. 40 anos depois o país construiu o presente que desfruta de altas taxas de crescimento sustentável e conta com um futuro promissor assente na exploração do gás natural (a 3a reserva do mundo), na energia hidroelétrica, nos recursos minerais, no agro‐negócio, no turismo e na conservação da natureza. Acrescentou que Moçambique “continua indivisível, a sociedade moçambicana é pacífica (…) as divergências tendem a ser resolvidas pelos próprios moçambicanos. Os ciclos eleitorais regulares já permitem a alternância democrática. O País está em franco progresso”. Existem ainda desafios, como “a paz e a estabilidade, a criação de emprego, a promoção do mérito e do empreendedorismo, a redução dos desequilíbrios e assimetrias, a distribuição mais equitativa e uma sociedade mais inclusiva”.

E Prakash Ratilal termina, deixando‐nos a sua particular visão para Moçambique: “As realidades em presença, os recursos naturais disponíveis em certas circunstâncias que dependem dos moçambicanos e, naturalmente, do mercado mundial, podem mudar a face de Moçambique a bem de todos os cidadãos. Isso exige: entendimento entre os diversos atores políticos e sociais com vista ao restabelecimento definitivo da paz (…) foco prioritário no desenvolvimento agrário e na promoção geral de competências e do ensino (…) políticas públicas para o desenvolvimento de uma economia competitiva; maior capacidade de gerenciamento de empresas públicas; o fortalecimento da qualidade de gestão das micro, pequenas e médias empresas (PMEs), na promoção de um clima de negócios capaz de atrair maior investimento num ambiente credível de resolução e conflitos em matéria de negócios e o cumprimento de atos e contratos (…) punição severa pelas práticas de corrupção e, finalmente, “a transparência nos actos e contratos e a…elevação da competência do aparelho do estado”.

Este processo, acrescenta Prakash Ratilal, exige a “colaboração e entrega de todos os moçambicanos”, através de uma “maior coesão nacional, maior tolerância pelas diferenças e crenças de cada um e políticas mais inclusivas e distribuição mais abrangente”. E vislumbra uma “janela de oportunidade que (…) pode permitir um futuro próspero e pacífico” – uma oportunidade histórica que os moçambicanos não podem perder.

Prakash Ratilal deixa‐nos uma última mensagem: “Estas são tarefas que envolvem todas as gerações. Cada um deve conquistar o seu espaço e fazer coisas concretas”. A mensagem é clara: não basta haver visão – a visão tem que ser credível, assente na realidade e é preciso lançar mãos à obra e fazer.

Um testemunho inspirador, sem dúvida, de um moçambicano que conhece o passado, ajudou a construir o presente e que caminha nos destinos que constroem o futuro do seu País. 

 

1 ESG (Ensino Secundário Geral).

 

A sua visão relativamente ao mercado de risco e seguros em Moçambique está estreitamente ligada ao desenvolvimento econômico do país que, na sua opinião, vive momentos de grande esperança, com a possibilidade de, verificando‐se uma conjugação positiva de fatores, Moçambique poder, a partir de anos 2020, tornar‐se num dos países com maior crescimento econômico à escala mundial.

Prakash Ratilal prevê que este crescimento venha a exigir um conjunto de serviços financeiros de dimensão significativa, nos quais serão de destacar os serviços de seguro e de resseguro, e naturalmente de brokers de seguros, sendo de prever o seu crescimento exponencial. Será́ necessário cobrir os diversos riscos associados ao desenvolvimento da indústria de hidrocarbonetos, de infraestruturas associadas, de desenvolvimento dos portos, caminhos de ferro, da indústria florestal, do turismo, do agronegócio, entre outros. Nessa perspectiva, entende que a gestão destes riscos e a sua transferência para o setor segurador irão requerer o reforço de especialistas de qualidade internacional atualmente não disponíveis no mercado moçambicano.

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BROKERSLINK

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BROKERSLINK: DO SONHO À REALIDADE – A HISTÓRIA DE UMA TRANSFORMAÇÃO

BROKERSLINK CRESCE EM ÁFRICA: NOVOS MEMBROS NO GANA E NA TANZÂNIA

ENTREVISTA A JIRINA NEPALOVÁ FUNDADORA E CEO DA RENOMIA

BROKERSLINK NEWS

Brokerslink

Do sonho à realidade • a história de uma transformação

PAUL BITNER, MANAGING DIRECTOR BROKERSLINK AG

Tudo começou com uma ideia, surgida em 2004, em Portugal, terra de exploradores.

Motivados pela ideia de disponibilizar uma oferta de qualidade a clientes com crescente presença internacional que colmatasse a lacuna de soluções adaptadas às suas necessidades, José Manuel Fonseca e a MDS foram além das suas fronteiras para encontrar corretores de seguros independentes que partilhassem a sua visão: a criação de uma rede regional de corretores independentes. Assim nasceu a Brokerslink.

Tal como os bons vinhos melhoram com o tempo, as boas ideias tornamse num continuum que, quando acompanhadas de visão e sentido estratégico, evoluem ao longo do tempo. A Brokerslink, uma boa ideia, tinha assim começado a sua evolução.

A primeira fase centrouse, por um lado, na expansão geográfica da rede com o objetivo de prestar um serviço a clientes em todo o mundo e, por outro, na formalização da organização como uma associação. Em 2009, apenas 5 anos após o surgimento da ideia que esteve na origem da sua criação, a Brokerslink era já uma rede mundial de corretores presente em mais de 50 países com uma forte base de suporte em termos de corretagem de resseguro. 2009 marcou, igualmente, uma mudança significativa de estratégia. Do outro lado do mundo, em Hong Kong, local da sua primeira conferência global, a Brokerslink começou a transformarse numa organização ativa na procura de novos negócios. A segunda fase estava assim em marcha.

A transformação da natureza da organização exigiu uma maior expansão geográfica, e o desenvolvimento de uma oferta completa de soluções de risco. Os “exploradores” dirigiram a sua ação para o Oriente e África, regiõeschave até então inexploradas.

Foram desenvolvidos esforços para o estabelecimento de novas parcerias em países estratégicos onde a Brokerslink não estava presente. Pelo caminho, foramse estabelecendo relações fortes com corretores de referência e empresas de consultoria de risco. A Brokerslink encetou igualmente esforços no sentido do fortalecimento de relações estratégicas com seguradoras globais lançando um website com uma plataforma de colaboração. Em 2013, a Brokerslink estava presente em mais de 85 países, integrando 10 empresas de referência mundial ao nível da consultoria de risco e corretores de especialidade, tendo estabelecido acordos estratégicos com seguradoraschave, aumentando assim a sua notoriedade.

Durante este período, outra ideia começou a tomar forma: a Brokerslink tornarse num corretor global distinto com a finalidade de se assumir como uma alternativa às redes de corretagem de seguros existentes no mercado, e que fosse viável e sustentável a longo prazo.

A constituição de uma empresa com fins lucrativos vem acentuar a diferença entre a Brokerslink e as restantes redes, oferecendo assim uma alternativa aos corretores globais cotados em bolsa.

A Brokerslink convertese num corretor global, detido por corretores de seguros independentes que mantêm a sua identidade operacional. O capital obtido resultante da incorporação possibilitou um investimento adicional em capital humano, IT e branding, permitindo que cada corretor disponibilize ao mercado uma experiência de serviço diferenciada e um leque de soluções para a gestão de risco.

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Outubro de 2013: desta vez o cenário era a 5a Conferência Global da Brokerslink, em Singapura. Os membros da Brokerslink deram o primeiro passo votando no sentido da transformação da associação numa empresa com fins lucrativos, dando assim início à terceira fase da existência da Brokerslink.

O primeiro passo do processo de incorporação foi concluído em 2014, quando a Brokerslink Management AG foi criada, registada e capitalizada na Suíça com cinco acionistas, todos agenteschave na evolução da Brokerslink, como se mostra no gráfico acima.

Em 2015, a Brokerslink AG, uma empresa global de corretagem, foi criada, registada e capitalizada pela Brokerslink Mananagement AG. O processo de subscrição privada de ações ficou concluído em maio de 2016.

Estava assim criado um novo tipo de empresa global de corretagem. Pertencendo a 50 corretores independentes de seguros e empresas de consultoria de todas as regiões do mundo, a Brokerslink AG está capitalizada e tem capacidade para oferecer um serviço diferenciado ao cliente através de uma equipa altamente qualificada e de uma rede de 90 empresas afiliadas que têm um vasto conhecimento do setor.

Uma realidade em que certamente novas boas ideias estarão para chegar.

A incorporação acentua a diferença entre a Brokerslink 
e as redes de corretagem de seguros existentes e oferece uma alternativa aos corretores globais cotados em bolsa.

José Manuel Fonseca, Mohamed Jaffer, Youness Rhallam e Eric Addo-Mensah, na conferência EMEA da Brokerslink, 2016.
José Manuel Fonseca, Mohamed Jaffer, Youness Rhallam e Eric Addo-Mensah, na conferência EMEA da Brokerslink, 2016.

Brokerslink cresce em África: novos membros no Gana e na Tanzânia

A Brokerslink vai de vento em popa em África, um continente em franco crescimento, no qual muitas empresas e clientes desenvolvem cada vez mais negócios. A Midas Insurance Brokers do Gana e a Tan Management Insurance Brokers, sediada na Tanzânia, são membros recentes da Brokerslink em África. Eric AddoMensah, COO da Midas, e Mohammed Jaffer, CEO da Tan Management, estiveram no Porto para o encontro da Brokerslink EMEA, e a FullCover aproveitou para conversar com eles. Ambos falaram das suas carreiras, das suas empresas, dos seus mercados e das razões que os levaram a aderir à Brokerslink.

As empresas

Eric AddoMensah iniciou a sua carreira como professor, tendo posteriormente decidido estudar seguros no Reino Unido (como professor que era, sabia a importância do conhecimento). Dez anos – e muitas horas de estudo – mais tarde, Eric regressou ao Gana e integrou a maior corretora de seguros do país. Em 2008, teve a oportunidade de criar a sua própria empresa que, ao fim de três anos, já era um dos dez maiores corretores de seguros no Gana.

A Midas emprega 12 pessoas, que trabalham em duas sucursais em Tamale e Acra e que gerem, no total, cerca de oito a nove milhões de dólares em volume de prémios. Eric pretende expandir a empresa para outras cidades.

A história de Mohammed Jaffer é um pouco diferente, embora haja aspetos comuns. Mohammed estudou na American University em Sharjah (Emirados Árabes Unidos). Depois de se licenciar com 20 anos, Mohammed voltou para o país natal, a Tanzânia (a família era proprietária de várias empresas, desde imobiliárias a padarias, passando por empresas de serviços de saúde). Mohammed pretendia concluir o mestrado, mas, para isso, precisava de ganhar alguma experiência profissional. A família sugeriulhe então que arranjasse um trabalho que não estivesse ligado aos negócios da família. O primeiro emprego que conseguiu foi na Jubilee Insurance – o maior segurador da África Oriental – onde trabalhou durante nove anos. Só quando foi promovido a diretor regional é que Mohammed achou ter chegado o momento de colocar a sua experiência no setor segurador ao serviço dos negócios da família. Em 2009, comprou uma agência de seguros – não se tratava sequer de um corretor – que intermediava um volume de prémios de 200 000 dólares. Em 2015, a empresa declarou cerca de três milhões de euros em prémios intermediados. O crescimento foi tal que a KPMG classificou a Tan Management como a quinta melhor média empresa da Tanzânia. Além disso, a empresa ocupa a nona posição entre as 120 corretoras do país.

A Tan Management emprega 26 pessoas, que trabalham em três sucursais localizadas nas cidades de Dar es Salaam, Moshi e Arusha, e Mohammed, tal como Eric, continua a apostar no crescimento da empresa.

Midas e Tan Management – duas empresas nascidas por um acaso.

 

Os mercados

As carteiras e os segmentos de negócio podem ser diferentes, mas ambos os mercados enfrentam os mesmos desafios: dar resposta a clientes com múltiplas necessidades em diferentes linhas de negócio, o que reduz a necessidade de especialização. Embora sejam corretores generalistas, têm mais experiência em determinadas áreas, como por exemplo nos seguros de terrorismo e riscos políticos. Como a firma Eric: “Com a exceção da África do Sul e talvez Marrocos, na maioria das outras zonas de África fazemos de tudo. Mas esta é também umas das razões pelas quais integrar um grupo como a Brokerslink é, na minha opinião, muito importante. Quando estudei no Reino Unido, havia um anúncio que costumava passar na televisão com um homem que dizia ‘se eu não sei, conheço quem saiba’. Damos o nosso melhor para seguir este princípio, pelo que, se não tivermos a experiência necessária, podemos falar com alguém que tenha”. No Gana e na Tanzânia, a especialização está, de momento, fora de questão.

Na Tanzânia, o mercado empresarial representa 65% do total de receitas de prémios. O mercado de retalho é atualmente de 35%, mas tem um enorme potencial de crescimento. Mohammed afirma: “Fora do âmbito empresarial, as pessoas não consideram o seguro uma necessidade. O microsseguro está sem dúvida a ajudar e o regulador estima que a taxa de penetração de seguros triplique até 20192020”. No Gana, o mercado de retalho é ainda mais pequeno, representando cerca de 15% do total. Em ambos os mercados existem seguros obrigatórios, como seguros de responsabilidade civil geral e patronal na Tanzânia, e o seguro automóvel e de responsabilidade de empresas ligadas à construção no Gana. No mercado da Tanzânia, há regulamentação prestes a entrar em vigor que estabelece a obrigatoriedade do seguro de incêndio em escolas e de contratação de seguros de engenharia em projetos de construção. Será também criado um programa de seguro de saúde para trabalhadores, o que justifica as estimativas de que o mercado triplicará nos próximos anos. No que respeita ao Gana, uma vez que não existe seguro obrigatório de acidentes de trabalho, as empresas de construção são obrigadas a ter um seguro de responsabilidade civil que indemnize tanto os colaboradores das empresas quanto terceiros, em caso de acidente. A resposta à questão sobre as consequências da não contratação do seguro automóvel obrigatório, Eric diznos que a polícia é muito rigorosa e, se não apresentarmos uma prova de seguro do automóvel, podemos ser presos (sorri sarcasticamente).

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As estratégias

Com o potencial de crescimento que existe em ambos os mercados, é interessante descobrir quais são as estratégias de futuro da Midas e da Tan Management. Eric adianta que, além do aumento das coberturas de patrimoniais e responsabilidades para clientes empresariais, uma das apostas de futuro será o seguro de vida: “Existe uma classe média em expansão e, dada a forma como está estruturada a sociedade, ainda muito baseada nas relações familiares, a maioria dos jovens da classe média precisa de seguro de vida para os filhos, sobretudo se pretender salvaguardar a educação das crianças”. Nos últimos dois anos, estabeleceramse no Gana grandes seguradores de Vida, como a Credential e a Old Mutual.

Para a Tan Management, a situação é ligeiramente diferente; cada região é única, pelo que as sucursais têm de adotar estratégias diferentes. Mohammed observa: “É difícil centrarmonos em segmentos empresariais num local como Moshi1 e, em Dar es Salam, o mercado de retalho está a tornarse um pouco mais difícil, dada a introdução da bancassurance, que permite aos bancos vender seguros”. E continua: “Para vender seguros, os bancos têm de se registar como corretores, o que significa que não terão os conhecimentos técnicos necessários no que respeita à oferta de certos tipos de cobertura, como os de transporte marítimo”.

Tendose afastado do mercado de retalho, a Tan Management identificou a área dos seguros de saúde como uma área de crescimento (tal como acontece com os seguros de vida no Gana). Os números deverão triplicar neste segmento de negócio, pelo que este é, juntamente com o segmento dos seguros empresariais, o foco principal da Tan Management. Mohammed está também muito interessado em expandir a atividade alémfronteiras, quer através de filiais na Tanzânia quer através da colocação de programas internacionais para os seus clientes.

 

Os setores da corretagem e dos seguros

A conversa incide agora sobre o setor da corretagem nos dois países. Mohammed, além das funções que desempenha
na Tan Management, é presidente da Associação de Corretores de Seguros da Tanzânia (TIBA). Mohammed explica: “Tendo em conta as minhas funções, estou a assistir a um conjunto de mudanças, entre as quais o facto
de os corretores se estarem a tornar mais profissionais. Num mercado tão jovem, a existência de 120 corretores que concorrem para o mesmo negócio
é um desafio. Destes 120 corretores, 95 estão sediados em DaresSalam, pelo que estão todos a lutar pela mesma fatia do bolo. Infelizmente, nem todos são profissionais, o que dificulta a vida dos que são”. Mohammed acrescenta: “Esta concentração é evidente quando lemos os relatórios do regulador – os corretores controlam 60% de um mercado que vale aproximadamente 300 milhões de dólares. Da fatia de 200 milhões, os 15 maiores corretores controlam 180 milhões e os cinco maiores quase 50% deste valor”.

A falta de conhecimento especializado preocupa a Associação, pelo que a TIBA associouse à KPMG com vista à constituição de uma parceria para a formação na África Oriental, que ajude os corretores a tornaremse mais profissionais e a servirem melhor os clientes. O setor está a evoluir a um ritmo acelerado; o regulador desenvolveu uma política nacional de seguros (ainda em fase de revisão) e uma estratégia nacional de formação em seguros, de forma a incluir os seguros nos currículos escolares e universitários. O regulador introduziu também o seguro Takaful2 e a bancassurance e, ao contrário de outros países africanos, entende que o setor deverá tornarse mais autorregulado.

Além de presidente da TIBA, Mohammed é também vicepresidente da Associação de Corretores da África Oriental (EABA). Esta associação é composta por cinco países: Tanzânia, Quénia, Uganda, Ruanda e Burundi. Mohammed aponta: “Os desafios que enfrentamos na África Oriental e na África em geral são bastante diferentes dos do mercado europeu e, perante estes desafios, só há duas opções – ou ficamos sentados e dizemos ‘muito bem, as coisas são como são, é assim a África’, ou avançamos com a convicção de que ‘se trata do nosso setor, do nosso mercado, do nosso país’ e se não fizermos uso da experiência que temos, para que nos servirá?”. O entusiasmo e a paixão de Mohammed pelo seu trabalho são evidentes, ainda que nos confidencie: “Estes cargos são exigentes – as viagens, a negociação com representantes governamentais etc., mas não há dúvida de que vale a pena, quando o nosso trabalho é reconhecido”.

E Mohammed é reconhecido. No ano passado, recebeu o prémio anual para jovens profissionais da Tanzânia, na categoria de menos de 35 anos e foi distinguido como o mais jovem empreendedor do país nos Prémios de Excelência da Tanzânia. Sucessos de que se deve orgulhar, mas que Mohammed afirma serem resultado de muito trabalho.

O desenvolvimento é também evidente no mercado ganês. Eric explica: “O setor dos seguros no Gana evoluiu ao longo dos anos, tendo as companhias mais antigas mais de 80 anos. Nos anos 70 do século xx, houve uma mudança de governo e foi decretado que todas as companhias de seguros deveriam ter pelo menos 40% do seu capital detido por ganeses, o que levou uma série de empresas internacionais a deixar o país e as empresas locais a assumir o controlo”. Mas, nos últimos anos, as coisas mudaram e voltaram a entrar no mercado ganês empresas estrangeiras; algumas vindas da Nigéria, mas também outras como a Allianz e a Saham. Ainda que o requisito relativo aos 40% de capital já não exista, continua a ser necessária uma participação local.

E continua: “As companhias de seguros cresceram em número e dividiramse entre os ramos Vida e Não Vida. Temos perto de 50 seguradores: 26 de Não Vida e os restantes de Vida. O número de corretores de seguros também aumentou. Há 20 anos, quando cheguei ao primeiro corretor onde trabalhei, havia cerca de 20 corretores; agora o número subiu para mais de 70. E, tal como na Tanzânia, os principais corretores representam 89% dos negócios. É um desafio considerável, uma vez que muitas das maiores contas correspondem a grandes projetos com participação do estado e, como é óbvio, temos de estar na linha da frente. Mas nós sempre estivemos presentes e continuamos a empenharnos; nunca desistimos e vamos fazer o possível para mantermos a nossa posição no top 10”.

Tal como Mohammed, Eric está também envolvido em atividades do setor, desempenhando funções na Comissão Técnica da Associação de Corretores de Seguros do Gana e tendo também sido nomeado para a Comissão Técnica do Instituto de Seguros do Gana.

1  Moshi é um mercado pequeno, mas habitualmente muito dinâmico na Tanzânia, com uma população urbana de 150 000 habitantes e uma população rural de 402 400. É a capital da região de Kilimanjaro.

2  De acordo com a Investopedia, o seguro Takaful é
um tipo de seguro islâmico, em que os membros contribuem com dinheiro para um sistema comum, garantindo-se uns aos outros contra perdas e danos.
O seguro Takaful baseia-se na Charia, o direito religioso islâmico, que nos diz que é responsabilidade dos indivíduos cooperarem e protegerem-se uns aos outros.

 

Aderir à Brokerslink

Em resposta às perguntas sobre como veem a Brokerslink no panorama internacional de seguros e sobre a razão pela qual se tornaram membros, Eric e Mohammed têm a mesma visão. Aderiram porque, como “generalistas” nos seus próprios mercados, precisam de ter acesso a conhecimento específico, quando os clientes o exigem. Mohammed coloca a questão da seguinte forma: “Nós não temos acesso a um corretor de resseguro na Tanzânia; a Brokerslink dá a corretores como nós, em países como o nosso, um suporte com o qual podemos contar. Se me telefonarem a perguntar sobre o seguro contra sequestro e resgate, bastame enviar um email para receber uma resposta de um membro da Brokerslink algures no mundo. Nós queremos proporcionar o mesmo mecanismo de apoio aos membros da Brokerslink, razão pela qual nos expandimos para a África Oriental. Não queremos que a Brokerslink sinta a necessidade de ir para países como o Malawi, por exemplo, porque nós já lá temos alguém. Por exemplo, quando a Léons, membro da Brokerslink na Holanda, quis fazer uma colocação de risco no Malawi, nós ajudámola; conhecemos a região e conseguimos aconselhála. E a Léons teve confiança porque nos conhecia. A Brokerslink pode ter uma presença forte em África – nós temos o conhecimento local e os nossos colegas sabem que podem ter confiança”.

Mohamed Jaffer, CEO da Tan Management Insurance Brokers.
Mohamed Jaffer, CEO da Tan Management Insurance Brokers.

Será também criado um programa de seguro de saúde para trabalhadores, o que justifica as estimativas de que o mercado triplicará nos próximos anos.

Eric concorda sem reservas: “Quando criámos a Midas, percebi que este tipo de sinergia pode ajudar empresas novas como a minha, pelo que procurei estabelecer uma relação internacional com uma rede que pudesse contactar para obter informação e conhecimento. Como Mohammed referiu, há alturas em que precisamos de knowhow ou de uma visão especializada e a Brokerslink dános exatamente isto. Quando fui abordado pelo membro nigeriano da Brokerslink, não pensei duas vezes; tratavase de algo que eu procurava há muito tempo. No entanto, isto são coisas que levam tempo. Temos de desenvolver uma relação e de ir conhecendo as pessoas. Quando as pessoas me perguntam: ‘o que conseguiram obter da vossa ligação à Brokerslink?’ Eu digolhes que as coisas não se fazem de um dia para o outro, é preciso construir uma relação; conhecer as pessoas e saber com quem falar. A Brokerslink terá sempre alguém capaz de dar respostas quando nós não tivermos nenhuma. Como disse anteriormente: ‘Se eu não sei, conheço quem saiba’”.

Eric Addo-Mensah, COO da Midas Insurance Brokers.
Eric Addo-Mensah, COO da Midas Insurance Brokers.

 

As pessoas

Eric é casado e tem dois filhos: um com 26 anos, que está a frequentar Direito, e uma filha com 24 anos licenciada em Engenharia de Transformação Alimentar. Além dos negócios, gosta de jogar golfe. Foi secretário do clube de golfe durante três anos, tendo sido recentemente reeleito para um novo mandato, e costuma jogar todas as quartasfeiras à tarde e aos fins de semana. Eric diz: “É o desporto ideal para os negócios. Podemos reunirnos num escritório de um CEO e falar durante 20 minutos, mas se fizermos um jogo, ao fim de seis horas ainda estamos a falar!” Não resistimos a contarlhe que temos campos de golfe fantásticos em Portugal e que organizámos um torneio de golfe na MDS há alguns anos, num campo lindíssimo, no meio de uma paisagem única.

Por coincidência – ou talvez não – Mohammed também joga golfe, tendo iniciado a prática há quatro anos. Entusiasta do desporto, joga futebol, squash e badminton e gosta de praticar mergulho. Mohammed também gosta de desportos radicais e, no dia anterior à reunião da Brokerslink EMEA, tinha ido a Évora, uma cidade na região portuguesa do Alentejo, para praticar skydiving. É também um leitor inveterado, tendo sempre um livro do professor espiritual indiano Osho à cabeceira. Mohammed é casado e tem um filho com sete anos. A mulher, tal como todas as mulheres da família, está profundamente envolvida na empresa. Mohammed explica: “Tratandose de um negócio familiar, as mulheres estão envolvidas na atividade das nossas empresas. Embora a nossa cultura seja a muçulmana, as nossas mulheres têm responsabilidade nas empresas; a minha mulher é gerente no nosso escritório de Dar es Salam; a minha irmã é a diretora responsável pela região norte e a minha mãe é diretora numa das nossas empresas de investimento”. E conclui: “As mulheres trazem equilíbrio à empresa. Sempre que ganhamos um prémio é a elas que o dedicamos”.

Com a conversa a chegar ao m, ficamos a saber por intermédio de Eric que o Gana é um conceituado produtor de chocolate – partilhou connosco algumas especialidades do país – e Mohammed confirma que a Tanzânia é um ótimo mercado para investir. Estão a acontecer muitas coisas interessantes na África Oriental, sendo uma delas a Comunidade da África Oriental, onde os governos trabalham na construção de um modelo semelhante ao da UE, com planos para a criação de um passaporte único, por exemplo. Quando nos despedimos e agradecemos a Eric e a Mohammed por partilharem as suas histórias e os seus sonhos, voltamos a sentir esta relação única que só existe entre membros da Brokerslink, parceiros de negócio e amigos, nos quais podemos confiar em todo o mundo – e agora também no Gana e na Tanzânia.

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RENOMIA: BROKERSLINK @REPÚBLICA CHECA E NA EUROPA CENTRAL E DE LESTE

Jirina Nepalová: um exemplo de liderança na indústria seguradora

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Jiřina Nepalová, fundadora e CEO da Renomia, é uma das figuras de topo do mercado segurador na República Checa; o seu profissionalismo e conhecimento sobre o setor são extraordinários, como demonstram os elogios que recebe frequentemente no seu país. A FullCover quis saber mais sobre esta mulher muito especial e sobre a sua empresa.

Jiřina começou a trabalhar no setor em 1978 e é uma das especialistas de seguros mais reconhecidas
da República Checa. Este reconhecimento devese sobretudo à sua enorme experiência na implementação de programas de seguros e na gestão de sinistros para empresas de mais variados setores de atividade.

Em 1993, Jiřina fundou a Renomia e, com os seus dois filhos, continua a gerir a empresa e a fazêla crescer, tendo alcançado a posição de maior corretor de seguros da República Checa e da Europa Central e de Leste.

A Renomia é parceira da Brokerslink desde 2007, gerindo atualmente cerca de 240 milhões de euros em prémios de clientes. A empresa tem mais de 1000 colaboradores a trabalhar na República Checa, na Eslováquia, na Hungria, na Bulgária, na Roménia e na Sérvia, e está constantemente a expandir os serviços. Em novembro de 2015, lançou uma nova empresa –
a Britanika –, que se ocupa principalmente de consultoria financeira, serviços de seguro, do crédito hipotecário e dos investimentos para os clientes do setor do retalho.

Jiřina foi eleita presidente da Associação de Corretores de Seguros da República Checa em 2015, e entre os muitos prémios que recebeu contamse o de Gestora do Ano de 2014 nos Setores da Banca e dos Seguros da República Checa, a nomeação como uma das dez mulheres mais influentes da República Checa pela revista Forbes e o de Empresária do Ano da Cidade de Praga pela Ernst & Young, em 2016.

Porque decidiu trabalhar no setor segurador?

Foi por acaso, talvez sorte. Há 38 anos, a Česká pojišťovna, a única companhia de seguros existente
à data e detida pelo estado, procurava um perito de seguro automóvel – eu estava a estudar engenharia eletrotécnica e abordaramme. Foi uma grande mudança na minha vida. Tratouse, desde o início,
de um trabalho muito interessante, tendose tornado essencialmente um passatempo para toda a vida. Outra grande mudança verificouse quando o meu filho, Pavel – que, em 1993, aquando da mudança
de regime na República Checa, estava a estudar na Sorbonne em Paris – percebeu que os corretores desempenham um papel muito importante no mundo dos seguros e, juntamente com o meu outro filho, Jirka (também estudante universitário), convenceume a aproveitar os meus anos de experiência em seguros
e fundar uma corretora. A decisão reforçou a minha relação com o setor segurador. O papel de um corretor de seguros é estar ao lado dos clientes, pesquisar e negociar as melhores condições para eles, lidar com os sinistros e proteger os interesses dos clientes em geral. Para mim tudo isto tem um grande significado.

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O que achou mais difícil na construção e no crescimento da Renomia, que é hoje um dos corretores mais fortes da Europa Central?

O início, sem dúvida. No meu caso, foi necessário começar uma empresa do zero, sem capital e numa cidade pequena. Tive de pedir um empréstimo hipotecando a nossa casa. Tive também de convencer futuros colegas – profissionais do setor dos seguros –
a juntaremse a mim numa empresa que estava a dar os primeiros passos, o que não foi fácil. Por isso, comecei a trabalhar com pessoas de fora do setor, ensinandolhes tudo. Deve ter sido uma decisão acertada, uma vez que algumas destas pessoas ainda estão a trabalhar na Renomia e são reconhecidas como especialistas de topo em seguros. Foi uma ajuda ter os meus dois filhos comigo, uma vez que também estavam empenhados em fazer a empresa crescer.

Como foi ser uma empresária de sucesso e mãe ao mesmo tempo?

Tive a sorte de ter fundado a empresa numa altura
em que os meus filhos já eram adultos. Além disso, conseguimos conjugar os nossos talentos e tirar partido do facto de eu ter experiência na área e eles terem ideias criativas, coragem, visão e conhecimento de línguas estrangeiras. Como mãe, tive sempre abertura para os ouvir. Desde o início, temos sido ótimos parceiros com posições igualitárias na empresa.

Acha que agora é mais fácil para as mulheres alcançar posições de liderança no setor segurador?

Não deveria haver diferença entre um homem e uma mulher que visam uma posição de direção. Depende das capacidades e das oportunidades que uma pessoa tiver. No entanto, ele ou ela terão de estar preparados para fazer sacrifícios e ter coragem e perseverança.

Qual é a melhor memória que tem deste trajeto?

Tenho muitas memórias bonitas que nunca vou esquecer. Uma que realmente significou um passo em frente para a empresa foi a minha primeira viagem ao estrangeiro de avião. Fui a Londres com os meus filhos e outro colega, que é agora acionista da Renomia, para uma reunião com um executivo de topo de um dos maiores corretores do mundo. Tivemos de o convencer a trabalhar connosco com vista à aquisição de uma grande conta – uma grande holding do setor químico na República Checa. E conseguimos. Mais tarde, vencemos o concurso em conjunto, derrotando a forte concorrência internacional e, desde então, mantivemos o cliente.

Qual é a sua visão? Como vê o futuro da Renomia?

A minha visão pessoal e empresarial consiste em manter o cariz familiar da empresa, expandila na Europa Central e de Leste e prestar o melhor serviço aos clientes. Continuamos a trabalhar segundo os nossos valores, e a nossa missão é: “servimos as pessoas e as empresas e contribuímos para uma vida melhor”. Partilhamos a nossa visão com os nossos colegas em todos os países em que estamos presentes, para que se identifiquem com ela, para quererem naturalmente integrar esta visão e para que estejam empenhados em construir uma marca forte na Europa.

Porque é importante para a Renomia ser membro da Brokerslink?

Um marco importante no sucesso do desenvolvimento da Renomia foi o trabalho com redes de corretores e parceiros internacionais. Juntámonos à Brokerslink em 2007 e esta parceria enriqueceunos, tendonos permitindo adquirir não só novo conhecimento e experiência, mas também amigos. Graças à Brokerslink temos a oportunidade de prestar serviço aos nossos clientes em países em que não estamos ativos e, ao mesmo tempo, esta cooperação traznos novos clientes. Gostamos muito das reuniões conjuntas e da comunicação sempre aberta e amigável.

“Não deveria haver diferença entre
um homem e uma mulher que visam uma posição de direção. Depende das capacidades e das oportunidades que uma pessoa tiver. No entanto, ele ou
 ela terão de estar preparados para fazer sacrifícios e ter coragem e perseverança.”

BROKERSLINK NEWS

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Captura de Tela 2016-12-19 às 11.31.47  Amsterdão

O maior evento anual da Brokerslink realiza-se este ano em Amsterdão,
 no Hotel Okura, de 20 a 22 de outubro. Naquela que é a 8a edição da conferência, são esperados mais de 250 participantes de todo o mundo, incluindo membros, gestores de risco e seguradores. Os novos desafios
 e oportunidades da Brokerslink e da indústria seguradora serão um dos principais focos da conferência, com destaque para os notáveis oradores que fazem parte do programa deste ano, tais como: Inga Beale – Lloyd’s CEO; Denis Duverne – Chairman of the Board of Directors, AXA Group; Jean-Marc Paihol – Head of Group Market Management and Distribution at Allianz SE; Steve Hearn – Group CEO, Cooper Gay Swett & Crawford e Fons Trompenaars – Founder and Director, Trompenaars Hampden-Turner.

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Brokerslink @ RIMS’2016

Brokerslink no Centro de Congressos de San Diego.
Brokerslink no Centro de Congressos de San Diego

A Brokerslink participou em mais uma edição da conferência anual do RIMS – The Risk Management Society, considerado o evento líder da indústria seguradora a nível mundial.

Este ano a conferência decorreu em San Diego, entre 10 e 13 de abril, e contou com mais de 440 expositores. O grupo MDS, a Crystal & Company e a In2Matrix marcaram a sua presença com balcões próprios no stand da Brokerslink.

Cocktail da Brokerslink.
Cocktail da Brokerslink.

A atividade da Brokerslink no RIMS, através da forte participação da sua equipa e de um stand com um design original e de grandes dimensões, revela-se fundamental para elevar a organização ao nível dos maiores players mundiais da corretagem. Trata-se de uma oportunidade incomparável de estabelecer a presença no mercado, reforçar relações com seguradores e gestores de risco e descobrir novos clientes e parceiros. Nenhum outro evento da indústria consegue oferecer um público de tão alto nível e produzir resultados e oportunidades de negócio tão interessantes ano após ano.

Mais de 60 participantes de membros da Brokerslink estiveram presentes e participaram nas reuniões
e nos eventos organizados pela Brokerslink: o já tradicional pequeno-almoço exclusivo para os membros – onde se reconectam ligações e se fica 
a par das últimas notícias – e o famoso cocktail que este ano contou com a presença de mais de 200 convidados.

O próximo RIMS realizar-se-á em Filadélfia, entre 23 e 26 de abril de 2017 e a Brokerslink voltará a marcar presença.

Stand da Brokerslink no Centro de Congressos de San Diego.
Stand da Brokerslink no Centro de Congressos de San Diego.

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Expansão da Brokerslink

Atualmente a Brokerslink está presente em 90 países, com 400 escritórios e 10.000 profissionais em todo o mundo.

A expansão desta plataforma está totalmente alinhada com o crescimento e necessidades dos seus membros e respetivos clientes.

Neste sentido, as mais recentes integrações da Brokerslink aconteceram na Europa, com a entrada de brokers independentes, empreendedores e de elevada reputação nos seus mercados, como se segue:

• Áustria: Aktuell
• Espanha: Filhet-Allard España • Noruega: Norwegian Broker
• Suécia: Söderberg & Partners

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Brokerslink seleciona a Ventiv Technology para o seu portal RMIS – Risk Management Information System

Captura de Tela 2016-12-19 às 11.41.46A Brokerslink anunciou uma parceria estratégica com a Ventiv – a maior empresa independente no mercado mundial com soluções específicas de tecnologia de risco e seguros – que permitirá entregar aos seus clientes um portal RMIS.

Este portal vai proporcionar aos clientes multinacionais da Brokerslink as ferramentas necessárias para analisar os seus programas de seguros globais, bem como a possibilidade de aceder a outras ferramentas de gestão de risco.

A parceria Brokerslink – Ventiv demonstra o forte compromisso com a estratégia de impulsionar o crescimento por meio da inovação, disponibilizando tecnologia de risco de classe mundial aos seus clientes.

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Zurich Multinational Insurance Training

Fotografia de grupo.
Fotografia de grupo.

A parceria estratégica global entre a Zurich e a Brokerslink tem revelado um importante desenvolvimento da relação entre as duas organizações, em particular entre os membros da Brokerslink e as unidades locais/regionais da Zurich.

O fortalecimento desta relação é fundamental para o encontro de soluções adequadas e um melhor serviço aos clientes existentes no espaço internacional.

Para reforçar esta relação, foi realizada uma formação
em programas internacionais, exclusiva para membros da Brokerslink, no Zurich Development Center, na Suíça. Durante dois dias, 25 participantes de 15 países estiveram focados no Multinational Insurance Training, com sessões muito dinâmicas, análise e discussão de case studies e a aprendizagem sobre como usar a Zurich Multinational Insurance Application (MIA), uma ferramenta premiada que proporciona o know-how necessário para apoiar e garantir soluções de seguros globais e sustentáveis.

No final, o feedback dos participantes foi altamente positivo e demonstrou que todos compreenderam e saíram melhor informados sobre as opções disponíveis na estruturação de um programa internacional.

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Conferência regional da Brokerslink Ásia-Pacífico

No âmbito dos eventos da Brokerslink programados para 2016, teve lugar mais uma importante conferência Asiática, de 27 a 30 de abril, em Sidney, com a PSC Insurance Brokers – membro da Brokerslink na Austrália e Nova Zelândia, a assumir o papel de anfitrião.

Sob o tema “Working Together for Better Results”, 60 delegados de 10 países apresentaram e discutiram temas como o ERM – Enterprise Risk Management, riscos emergentes, a nova capacidade tecnológica da Brokerslink – o portal RiskConsole, e o futuro da corretagem.

 

 

 

 

 

GLOBAL INSURANCE & RISK CONSULTANTS – MDS

GLOBAL INSURANCE & RISK CONSULTANTS – MDS

JACQUES GOLDENBERG: DO EGITO AO BRASIL, UM PERCURSO TRAÇADO PELA PAIXÃO

ENRIQUE SCHOCH: UM MARINHEIRO NO MUNDO DOS SEGUROS

O PODER DA VONTADE: DESCUBRA A NOVA MARCA MDS

MDS NEWS

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Jacques Goldenberg

Do Egito ao Brasil, um percurso traçado pela paixão

São já mais de cinco as décadas que o separam da viagem que o afastou do Egito, mas Jacques Goldenberg descreve com minúcia um passado que parece distante, mas que se mantém bem presente na sua memória. “Acho interessante contar um pouco da nossa vida, das experiências, das emoções que passamos. Assim pelo menos voltamos a viajar”, confessa. Talvez por isso mesmo, pela vontade de manter presente as suas origens, o seu último companheiro de cabeceira tenha sido o livro “Nasser, a águia do Egito”1. Com um percurso profissional ímpar, Jacques Goldenberg é atualmente Diretor Internacional e de Riscos Empresariais da MDS Brasil e mais do que um profissional, é hoje um modelo e uma inspiração para muitos.

 

A queda da monarquia em 1952 e a eleição de Gamal Abdel Nasser como presidente ditaria um novo rumo para o Egito e também para Jacques Goldenberg, que com apenas 12 anos, se viu forçado a deixar o Cairo na sequência do processo de nacionalização da companhia do Canal do Suez, até então propriedade da Inglaterra. “Para algumas nacionalidades foram concedidas 24 horas para abandonar o país”, recorda. “No caso dos judeus não havia propriamente um prazo, mas o meu pai ficou preocupado com a situação” e acabaria por rumar a Israel, de onde era natural. A estadia viria a ser no entanto bastante curta e em 1958 a família de Jacques juntar-se-ia aos restantes familiares que se encontravam no Brasil.

No ADN trazia já o “bichinho” dos seguros, uma herança do pai, também ele profissional do setor e, embora a medicina fosse o seu sonho, acabou por se licenciar em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica (PUC). “Sempre quis ser médico mas quando o meu filho Dov decidiu seguir medicina, pensei, o meu sonho está de uma certa forma a concretizar-se”, explica. “Não me arrependo do caminho que segui, só tive resultados ótimos”.

1  N.T.: Título Original: Sinoué Gilbert – Nasser, l’aigle égyptien

 

O início da carreira

Iniciou a sua carreira na área dos seguros como office boy, com apenas 17 anos. Dois anos mais tarde assumia já a função de gerente de seguros nas áreas de Automóvel, Acidentes de Trabalho, Vida, Patrimonial. O seu percurso profissional ficaria indiscutivelmente marcado pela influência do pai, durante muitos anos responsável pela gestão da carteira de seguros da Mercedes-Benz, no seio da própria empresa. Nessa altura Jacques chegava a ir com o pai 3 a 5 vezes por semana para a Mercedes, num período de aprendizagem que considera ter sido bastante importante e que lhe permitiu adquirir um vasto know-how no setor automóvel.

Jacques recorda a realidade do setor segurador, na altura monopólio do Estado: “quando comecei, no Brasil  a área dos seguros era uma coisa muito quadrada. Existia uma tarifa e era aquilo que se chama de bíblia”. Depois, dependendo das características do risco, através de um processo específico, poder-se-ia solicitar um tratamento diferente. “O meu pai dizia: está aqui a tarifa de incêndio e você vai ler do início ao fim. Era algo sem graça, mas aprendi assim, lendo as tarifas, lendo os clausulados de todas as apólices. Foi desta aprendizagem que nasceu o hábito, ainda hoje, de efetuar uma constante auditoria a tudo”, explica Jacques.

O pai acabaria por criar a sua própria corretora, a Integridade, sem nunca ter perdido no entanto a ligação à Mercedes-Benz, na qual continuou por 23 anos, período em que manteve uma corretora cativa em sociedade com a marca alemã.

Com a criação da Integridade conseguiram alcançar alguns clientes no Egito e conquistar contas importantes no Brasil, como o Banco Bozano Simonsen, a Embraer ou a Anglo American.

 

A paixão pelos seguros e pela vida

Apesar de apaixonado confesso pelos seguros, para além do curso de Administração de Empresas, fez alguns cursos paralelos, entre eles, Técnico de Laboratório, Eletrotécnica e Análise Transacional. Fê-lo por divertimento, para enriquecimento cultural, para ter uma visão diferente daquela que a licenciatura e a própria experiência de vida lhe deram e dão. 

“Gosto muito da área de seguros ao ponto de tomar café, almoço e janta de seguros”, graceja. “Seguros é uma das poucas atividades que faz com que você não se canse, não ache a vida monótona. Porque são situações que não se renovam. Existem sempre coisas novas. É preciso usar a imaginação e a criatividade”.

A par do percurso profissional viu também crescer a família. Teve quatro filhos – Denys, Dov, Cyntia e Ariel – e 6 netos. Não escondendo o carinho por todos eles, não hesita em dizer que uma das suas fontes de energia e inspiração é Denys, aquele que seguiu as pisadas do pai no mundo dos seguros e que quis o destino que seguisse uma “outra missão, num outro mundo”.

Tendo sempre acompanhado a evolução do setor no Brasil e a nível global, rapidamente se apercebeu do movimento de consolidação entre os corretores e, não tendo a possibilidade de adquirir uma outra corretora, mas tendo consciência da solidez da Integridade, encetou negociações e em Agosto de 2004 junta-se à Lazam-MDS (corretora de seguros resultante da joint venture entre o grupo Sonae e o grupo Suzano).

Quando iniciou o seu percurso na Lazam-MDS era suposto ficar o tempo suficiente para assegurar a transição da carteira. Juntamente com 7 outros colaboradores, o filho Denys acompanhou-o neste percurso tendo assumido a função de Diretor Comercial. Infelizmente Denys não pode terminar o seu percurso e Jacques decidiu continuar o sonho do filho.

 

Um encontro decisivo

É por ocasião da aquisição da Integridade pela    Lazam-MDS que Jacques vem a conhecer o CEO da MDS, José Manuel Fonseca. Nos primeiros tempos trabalham em conjunto,  e  cria-se  uma  grande  empatia  entre  ambos – talvez, pensa Jacques, pelo facto de ambos terem um passado de seguros em comum. Jacques reconhece em José Manuel Fonseca uma grande visão de futuro e o facto de conseguir transmitir essa vontade de planear a médio/longo prazo – sem esquecer, todavia, o presente.

É nesse período que nasce a Brokerslink, e rapidamente se constata que a rede à qual a Lazam pertencia anteriormente – Uniba – nada tinha a ver com o perfil da MDS, pois tratava-se de uma rede de pequenos corretores. Ao invés, a Brokerslink era uma associação de brokers maiores e tinha outra ambição – começou como uma rede e transformou-se em algo maior”. O José Manuel foi pai e mãe da Brokerslink” diz Jacques, sorrindo.

Para Jacques, José Manuel tem uma faceta muito humana, a par da sua visão objetiva de negócio e de uma grande exigência. Reconhece-o como um homem de cultura – conhece história, geografia, música, o mercado de seguros e resseguros, e é respeitado em todos os continentes.

E, a propósito, Jacques conta-nos uma história: “Num passeio de barco em Nova Iorque, falando com o José Manuel de algumas personalidades políticas, ele disse-me que tinha lido dois livros fantásticos – um sobre Golda Meir e outro sobre Nasser, e aconselhou-mos. Li ambos com muita atenção, até porque, tendo nascido no Egipto com origem judaica ambos me interessavam. E por incrível que pareça, tocou-me mais a história de Nasser que a de Golda Meir – algo que só foi possível graças ao conselho do José Manuel, sem o qual nunca teria comprado esses livros!”. E conclui: “a nossa é uma amizade muito bonita”.

 

A relação com a MDS

“Estou na MDS há 11 anos e espero ficar aqui ainda alguns anos. Eu gosto de trabalhar, sempre gostei. Até hoje não levo um Não para casa. Tento que o Não seja um Talvez e, quando possível, se torne um Sim”, refere Jacques.

É com orgulho que fala do percurso da MDS, do crescente reconhecimento do mercado como “corretora técnica, ética, dedicada aos seus clientes. A MDS de hoje é fruto do trabalho de pessoas que já estiveram, que ainda estão, da filosofia, e particularmente, do facto de existir uma orientação que vem da matriz – os grupos Sonae e Suzano”. Estes dois grupos fornecem “raízes muito profundas, com fortes valores associados – seriedade, pujança, solidez”. Mas acrescenta: “a imagem da empresa era muito respeitada no mercado, mas José Manuel queria uma imagem mais ousada. E o facto é que hoje estamos no topo do ranking de corretores no Brasil. José Manuel encontrou no Hélio Novaes (CEO MDS Brasil) a pessoa que tornou possível realizar a sua visão para a empresa, que continua a ser respeitada, mas também, muitas vezes, temida pelos seus concorrentes”. Jacques recorda ainda um momento muito especial para si: “Foi no aniversário dos 30 anos da MDS. Fui convidado para vir à celebração no Porto. A dada altura, qual é a minha surpresa quando José Manuel Fonseca me chama ao palco para receber um prémio, como agradecimento pela minha colaboração de 10 anos com o grupo. Este gesto tocou-me muito, vindo do profissional, mas também do amigo”.

Jacques Goldenberg discursa após receber um prémio das mãos de José Manuel Fonseca no 30° aniversário da MDS.
Jacques Goldenberg discursa após receber um prémio das mãos de José Manuel Fonseca no 30° aniversário da MDS.

 

O papel do broker no futuro e a Brokerslink

“A visão do broker vendedor vai, pouco a pouco, ser substituída pelo broker consultor, aquele que orienta o cliente, as empresas sobre o melhor caminho, a melhor alternativa, a melhor forma de  gerenciar  todos  os  riscos que possam colocar o negócio em risco”, explica.  “O corretor tem de aprender a ser menos vendedor, tem de ser um consultor e oferecer ao cliente instrumentos    e ferramentas que facilitem as tarefas e tenham sempre uma visão geral, a qualquer momento – online”.

Referindo-se à Brokerslink, reconhece que tem desempenhado um papel importante para a MDS no Brasil. “A partir de uma ideia, constituiu-se uma organização mundial respeitada, reconhecida, com bases sólidas de crescimento. A ideia é que faz a força dela”.

Uma energia inesgotável

Incansável, dentro e fora do escritório, os seus hobbies são a leitura, a música e o ginásio. Todos os dias de manhã, bem cedo vai para o ginásio, “é muito importante para mim, sinto-me bem. É mais do que um hobbie, faz parte da minha vida. É a minha cocaína”.

E afirma com satisfação: “eu não fico velho, quem está ficando velho são os meus filhos. Eu parei no tempo. Nesta idade estou ótimo, vou continuar nela! Com ela tenho a experiência de vida, a sabedoria que os jovens têm de conquistar com o tempo”. E deixa-nos um aviso: “É habitual as pessoas reformarem-se a partir de uma certa idade, mas eu não tenho planos para tal. Gosto tanto do que faço e da empresa onde trabalho, que enquanto estiver bem e de saúde, estarei por cá!”.

Detentor de um sentido de humor apurado afirma que “o mercado de seguros tem uma relação direta com a culinária. Sempre que você apresenta um negócio com um risco diferente, algumas pessoas falam que não temos apetite por esse tipo de risco!”. E partilha connosco o seu lema de vida: “Eu vivo o momento que é a equação entre ontem, hoje e amanhã. Hoje é o sonho de ontem, hoje sonho o amanhã”. •

 

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Enrique Schoch

Um marinheiro no mundo dos seguros

Em final de 2015 Enrique Schoch assumiu o cargo de CEO da joint venture entre a Filhet-Allard e a MDS. Em conversa com a FULLCOVER falou-nos dos seus 25 anos de experiência no mercado segurador, dos planos para o futuro e da sua visão para o sucesso.

 

Enrique Schoch sempre gostou do mar e foi por isso que iniciou a sua carreira na Marinha Mercante.

Este amor só poderia vir do seu lado português. “Sou bisneto de um almirante da Armada Portuguesa”, diz com orgulho. Parece até quase natural que a sua escolha profissional tenha sido a vida de marinheiro. Esteve na Marinha Mercante durante oito anos até que o destino lhe trocou as voltas. Com a queda do muro de Berlim e a desagregação da União Soviética, o mercado da navegação comercial fica saturado com a chegada de um sem número de marinheiros dos países de Leste – da Polônia, da Rússia, etc. E, de repente, Enrique percebeu que estava na hora de mudar de rumo/profissão.

Felizmente, a sua formação académica tinha-o preparado bem. Para além de todos os temas relacionados com a navegação, estudará muitos temas legais, de seguros, de economia marítima, entre outros, que lhe permitiram encontrar um novo rumo.

 

O início no mundo dos seguros

E é aqui que a sua vida se cruza com o mundo dos seguros. Quis um feliz acaso que, nessa altura, as companhias de seguros em Espanha procurassem pessoal para alguns dos ramos que estavam em desenvolvimento: além do Ramo Vida, o Ramo de Transportes e, neste em particular, o seguro marítimo.

Uma dessas companhias, a Sun Alliance, procurava um responsável para o departamento de Transportes. E, a 1 de outubro de 1991, Enrique acaba por ser o escolhido para ocupar esta posição, ainda sem saber “realmente” de seguros: “Eu sabia de barcos, de transportes, de negócios de mercadorias – porque tinha navegado por todo o mundo. Mas de seguros, não”.

É nesse momento que surge na sua vida uma figura que se tornará determinante, o diretor do departamento de Transportes da Sun Alliance (hoje já reformado): “Tive um grande padrinho, que me ensinou tudo o que sei de seguros e ensinou-me à moda antiga”. Enrique recorda com carinho o tempo que passou com este verdadeiro mentor, que ao longo de vários anos, todas as tardes, lhe respondia a todas as questões que formulava, enquanto ia estudando entusiasticamente as cláusulas das apólices: “Foi uma época verdadeiramente  maravilhosa”.

Até a assinatura num guardanapo era suficiente para fechar um negócio: “São 500 milhões, aqui está a minha assinatura e já está”. Foi este conceito algo “romântico” de subscrever que o apaixonou.

No mundo dos seguros e na amplitude de possibilidades que os seguros oferecem, Enrique reconhece a grandiosidade do mar: “No final, seguramos tudo”. É possível segurar tudo, desde uma multinacional, uma petrolífera até ao negócio da esquina. E as potencialidades são infinitas.

Recorda uma história que o marcou profissionalmente no seu tempo na Sun Alliance – o “pior 31 de dezembro que vivi durante muitos anos” – quando assumiu o risco de uma exposição (à época com um valor aproximado de 5 milhões de dólares) desconhecendo que não havia cobertura de resseguro para o ano seguinte. O seu diretor, a pessoa que o tinha formado, manteve a calma, disse-lhe que ele se equivocara mas que o risco tinha de ser assumido. “Foi aí que entendi realmente o que era um subscritor e que me tornei um”.

Na Sun Alliance, tornou-se diretor de Transportes e, mais tarde, assumiu a direção de brokers e de negócio industrial pela sua “capacidade para falar com os grandes brokers do mercado”. Quando se dá a fusão com a Royal que cria a Royal Sun Alliance, assume a gestão do negócio  industrial  da companhia.

Em 2001, quando a Liberty compra a Royal Sun Alliance em Espanha, abraça um novo desafio na sua vida. Era sabido no mercado que a companhia pretendia abandonar o negócio industrial. Na época, Enrique dedicava já grande parte do seu tempo ao mercado dos brokers e quando surge o convite da EOS para assumir o cargo de Diretor Geral resolve aceitar: “Toda a gente me dizia que eu estava do lado errado da mesa, que era mais broker do que segurador, e tanto me disseram, que acabei por acreditar”. Pouco tempo depois será nomeado CEO e durante 14 anos, até 2015, fica a gerir a EOS RISK em Espanha.

Um desafio irrecusável

Em 2015, Enrique Schoch é desafiado para um projeto inovador, a joint venture em Espanha de dois brokers europeus de primeiro nível, a Filhet-Allard e a MDS.    “A  união de uma empresa familiar de muitas gerações    e com larga experiência no setor segurador na Europa e de uma empresa com a pujança, o tamanho, a grandiosidade e o volume de negócio como a MDS foi um desafio a que não consegui resistir”.

Enquanto CEO desta joint venture Enrique entende que a empresa reúne todas as condições para ser bem-sucedida: “O mercado a que nos dirigimos é um mercado fundamentalmente de empresas e este mercado necessita de mais brokers que atuem de uma forma profissional e sejam capazes de prestar um serviço especializado aos seus Clientes. Há, de facto, um espaço interessante a ocupar no mercado espanhol de seguros – irá haver uma diminuição do número de atores e um aumento da dimensão destes. E logicamente este movimento de unificação só pode ser levado a cabo pelas empresas líderes e pertencentes a grupos fortes, como é o nosso caso. Temos a experiência, know-how, profissionalismo e dimensão global e desenvolvemos soluções personalizadas à medida das necessidades dos nossos clientes, quer a nível local quer internacional”.

O futuro do setor segurador

Num momento em que a economia espanhola se encontra finalmente em recuperação e Madrid está a tornar-se um centro de seguro e resseguro internacional para o mercado da América Latina, Enrique Schoch identifica três grandes desafios para o setor segurador espanhol.

O primeiro é o impacto do Solvência II no mercado segurador. Não pondo em causa a segurança que o novo regime traz, a verdade é que levanta a questão premente da capacidade das companhias de seguros resistirem às novas imposições e de se manterem em atuação. “Quantos serão, de facto, os players que se manterão no mercado dentro de cinco anos?”

O segundo é questão da dimensão (escala) e da internacionalização. Para Enrique, apenas duas empresas no mercado espanhol corporizam estes princípios. Uma delas é a MAPFRE, que é uma empresa verdadeiramente impressionante e de âmbito internacional. A outra, ainda que num setor muito concreto – o do crédito e caução –, é a Atradius. As restantes não têm capacidade para uma aventura global, atuando esporadicamente, numa ou noutra operação.

Por fim, uma temática de âmbito mais interno, a da eficiência operacional. Num momento em que a preocupação comum ao mercado das companhias de seguros é a captação de cliente, é premente assegurar que todos estão alinhados do ponto de vista de assegurar um serviço de elevada qualidade ao cliente.

O lado pessoal

Nos tempos livres Enrique gosta de praticar desporto. Atualmente dedica-se ao padel, uma modalidade em crescimento nos últimos anos. Os comboios em miniatura e a fotografia, são velhas paixões, agora relegadas para segundo plano.

Quando lhe perguntamos se tem um lema de vida, sorri e confessa-nos: “O meu lema de vida – fazer os outros felizes – mudou”. Com o tempo, Enrique percebeu que a vida é longa e por vezes dura, com muitos obstáculos pela frente. E ainda que continue a ser fundamental fazer os outros felizes, é necessário que também nós sejamos felizes: “também eu tenho de ser feliz”. •

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MDS NEWS

 

 

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MDS reforça aposta no mercado africano

No âmbito do fortalecimento da estratégia de crescimento a nível global e do reforço das suas operações no mercado africano, o grupo MDS nomeou João Alvadia como CEO da MDS África. 

João Alvadia tem uma longa carreira na área dos seguros, em Portugal e África, e terá a responsabilidade de liderar e coordenar toda a operação naquele continente, com prioridade para Angola e Moçambique.

Esta aposta tem por objetivo garantir uma dinâmica de crescimento, consolidando o investimento já realizado e explorando novas oportunidades de desenvolvimento.

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Parceria estratégica com S21sec permite oferta pioneira de serviços de cibersegurança

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Com o objetivo de auxiliar as organizações a lidarem com os riscos cibernéticos, a S21sec e a MDS estabeleceram uma parceria estratégica que visa disponibilizar um serviço completo de cibersegurança para o mercado empresarial a nível mundial.

Esta iniciativa pioneira permite às empresas protegerem-se contra ataques cibernéticos, conjugando uma política ativa de prevenção baseada nas soluções de segurança da S21sec com a minimização dos possíveis impactos através dos seguros específicos disponibilizados pela MDS.

O leque de serviços disponibilizados engloba desde a prevenção, deteção, análise e atuação na área da cibersegurança, até à componente de seguros para riscos cibernéticos, incluindo  a avaliação da maturidade de uma organização para a segurança da informação, auditorias técnicas, ações de sensibilização e formação, monitorização contínua de segurança, equipas de resposta a incidentes críticos de segurança e análise forense, permitindo às empresas uma abordagem assertiva e concreta na gestão de riscos cibernéticos.

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MDS Brasil inaugura nova sede e aposta em inovação e sustentabilidade

A MDS Brasil tem uma nova sede em São Paulo, um escritório mais amplo, eficiente e sustentável e que reflete as transformações conceituais pelas quais a empresa tem passado, apostando num ambiente onde  se valoriza a troca de informações, espaços favoráveis ao conhecimento, e o recurso ao conceito de clean desk, sem mesas  fixas, o que possibilita uma maior flexibilidade e mobilidade.

O escritório fica situado no Eldorado Business Tower, na Avenida das Nações Unidas em Pinheiros, um edifício considerado pela Revista Exame como um dos melhores locais do Brasil para se trabalhar. O prédio foi ainda o primeiro da América Latina a obter LEED® C&S – Platinum, o mais alto nível de certificação ambiental do mundo.

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Estratégia de desenvolvimento global reforçada com contratação de Frederico Casal-Ribeiro

O grupo MDS reforçou a sua equipa de gestão com a contratação de Frederico Casal-Ribeiro, reputado executivo com vasta uma vasta experiência internacional no setor dos seguros, e que assume agora o cargo de Global Business Developer.

Frederico Casal-Ribeiro conta com um relevante percurso internacional no setor, tendo passado por mercados como a Grécia, México, Rússia, Estados Unidos e Brasil, para além de Portugal. No novo cargo tem como missão potenciar as competências da MDS em todas as geografias, alavancando sinergias entre as diferentes equipas locais de forma a apoiar o crescimento da base de clientes nas diferentes linhas de negócio.

Esta contratação veio reforçar a aposta da MDS na internacionalização como um vetor de crescimento, procurando responder às necessidades das empresas portuguesas, mas também colocando o conhecimento e competências ao serviço de empresas a nível mundial, dada a solidez da nossa oferta e capacidade de inovação.

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MDS e Brokerslink na 24ª edição da AMRAE

Jacqueline Legrand representou a MDS e a Brokerslink na 24ª edição dos Encontros da AMRAE – Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise, que decorreram em Lille, França, entre 3 e 5 de fevereiro. Esta presença espelha a contínua aposta do grupo MDS no apoio ao número crescente de investidores franceses em Portugal.

Fundada em 1993, a AMRAE é a associação que representa a comunidade de gestão de risco e de seguros francesa. Baseada em França, a sua atividade tem uma forte expressão nos países de língua francesa da África do Norte e Ocidental.

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MDS apoia campeão em título no International GT Open

Miguel Ramos volta a envergar a marca MDS no International GT Open, que se iniciou em 23 de abril em Portugal, no circuito do Estoril. O piloto português vai estar ao volante de um BMW M6 GT3, com a equipa Teo Martín, e terá como companheiro de carro o espanhol Roldán Rodriguez.

O International GT Open contará ainda com passagens pelos circuitos de Spa-Francorchamps, Paul Ricard, Silverstone, Red Bull Ring, Monza, terminado em Barcelona no dia 6 de outubro.

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Maílson da Nóbrega no MDS TALKS’

A convite da MDS o reputado orador Maílson da Nóbrega esteve em Portugal para abordar as “Perspetivas da Economia Brasileira” naquela que foi a quarta edição do MDS Talks’. 

Economista, homem de Estado, Maílson da Nóbrega foi ministro da Fazenda entre 1988 e 1990, um dos períodos mais difíceis da economia brasileira. Desde os 20 anos que se dedicou à vida pública envolvendo-se em ações governamentais, obtendo um conhecimento profundo da economia brasileira, tendo desempenhado um papel crucial nas áreas de Financiamento, Negociação e Relações com o Exterior. 

Conta já com cinco livros publicados, inclusive a sua autobiografia – “Além do Feijão com Arroz” -, e vários artigos em jornais e revistas especializadas, sendo ainda Colunista da Revista VEJA. Em 2013 foi considerado Economista do ano, prémio concedido pela Ordem dos Economistas do Brasil.

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STEVE HEARN – A CRIAÇÃO DO BROKER DO FUTURO

STEVE HEARN – A CRIAÇÃO DO BROKER DO FUTURO

Steve Hearn é um gestor com reconhecida capacidade e uma longa experiência de mercado, o que leva a que a sua nomeação como CEO do Grupo Cooper Gay Swett & Crawford em novembro do ano passado, sucedendo a Toby Esser, fosse recebida sem surpresa e de forma muito positiva. Na liderança da CGSC, Steve Hearn está a construir uma operação global de distribuição wholesale que será um centro de excelência e inovação, e fala à FullCover sobre o seu entusiasmo perante este desafio.

No dia 2 de novembro de 2015, Steve Hearn foi nomeado CEO do grupo Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC), sucedendo a Toby Esser.

Hearn falou com a FULLCOVER sobre a sua contratação. “A oportunidade de integrar a CGSC era irrecusável. A empresa tem uma história impressionante e equipas muito experientes, que estão entre as melhores do mercado. A CGSC é uma grande empresa com potencial para se tornar excecional. Temos as ferramentas necessárias para crescer e uma estratégia que nos distinguirá da concorrência. Em conjunto, poderemos construir uma empresa centrada na inovação, no conhecimento e no serviço, pronta para desafiar o mercado e tornarse uma força líder nos setores em que atuamos”.

Steve Hearn traz para a CGSC mais de 30 anos de experiência no mercado segurador – nos setores do retalho internacional, do resseguro e wholesale.

No início da carreira, foi presidente e CEO da Marsh Afinity Europe e desempenhou funções na gestão de clientes, de vendas e de perdas na Marsh and Sedgwick Limited.

Entre 2005 e 2008, foi presidente e CEO do Gleincairn Group, um grupo whole saler privado. Em 2008, integrou a Willis depois de esta ter adquirido a Hilb Rogal & Hobbs, onde exerceu vários cargos de direção, incluindo o de presidente e CEO na Willis Global, Willis Re e Willis Limited, a principal entidade regulada do grupo no mercado britânico. Antes de integrar a CGSC foi CEO adjunto da Willis Group Holdings.

Entre 2014 e 2016, Steve Hearn foi presidente do London Market Group (LMG), uma instituição que procura preservar e reforçar a posição do mercado Londres no panorama segurador internacional, e da London & International Insurance Brokers’ Association (LIIBA), que representa os interesses dos corretores de seguro e resseguro que trabalham no mercado de Londres e no mercado internacional. É também vicepresidente do Instituto de Seguros de Londres.

O papel de Steve Hearn como presidente do LMG tem sido reconhecido pelo Mercado de Seguros de Londres: em 2015, ganhou o prêmio Reactions London Market para Personalidade do Setor e o prêmio de Inovação pela iniciativa London Matters do LMG.

A CGSC é um dos maiores grupos corretores globais independentes de wholesale, de gestão de subscrição e de resseguro, colocando mais de 5 mil milhões de dólares em prêmios para clientes nos mercados seguradores londrino e internacional.

O grupo MDS começou a trabalhar com a Cooper Gay em 2005 e, em 2007, tornouse acionista da empresa, continuando a ser um forte parceiro da CGSC.

A empresa continua investida na sua estratégia de crescimento. “Steve Hearn tem a capacidade de liderança, a visão e a energia para explorar o potencial que existe nesta atividade”, afirmou Martin Sullivan, presidente executivo da CGSC.

Como parte desta estratégia, a CGSC vendeu a sua unidade empresarial norteamericana (a CGSC North America Holdings Corporation) à BB&T Corporation. Hearn explicou: “Esta venda permitirá à CGSC evoluir e construir uma empresa que promova a mudança no mercado. Já temos os alicerces para construirmos uma empresa verdadeiramente excecional e agora temos os recursos necessários para tal”.

E como conclusão reafirma: “Espero trabalhar com ainda mais membros da Brokerslink. A CGSC tem sido um membro ativo nesta rede internacional de corretores independentes de seguros desde a sua criação e acredito que continuará a desempenhar um importante papel no desenvolvimento da nossa empresa de corretagem global”.

ANGOLA: PRESENTE E FUTURO

ANGOLA: PRESENTE E FUTURO

POR PAULO VARELA

Paulo Varela é licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, com Pósgraduações em Gestão e Direção de Empresas.

É Administrador da Galp Marketing Internacional SA. Em representação da Galp Energia SA, exerce também funções de Presidente da Direcção da CCIPA – Câmara de Comércio e Indústria Portugal Angola.

De 2002 até 2014 foi VicePresidente do Conselho de Administração do Grupo Visabeira e desde 2006 de Presidente do Conselho de Administração da Visabeira Global SGPS SA. Entre novembro de 2009 e maio de 2014 exerceu funções de Presidente do Conselho de Administração da Vista Alegre Atlantis, S.A.

Foi Presidente do Conselho de Administração da Visabeira Moçambique SA de 1999 a 2014 e Presidente do Conselho de Administração da Visabeira Angola SA, desde 2002 a 2014.Foi também Administrador não executivo no Banco Único (Moçambique), PCI – Parque de Ciência e Inovação Aveiro SA.

A quebra acentuada do preço do petróleo nos mercados internacionais desde meados de 2014 tem tido um grande impacto sobre a economia dos países tradicionalmente produtores e exportadores desta commodity, variando esse impacto na razão direta do grau de dependência das contas públicas de cada um em relação ao petróleo. Segundo o FMI, Angola e Nigéria foram os países da África subsaariana mais penalizados pela conjuntura internacional adversa, em 2015. Paulo Varela, Presidente da Direção da CCIPA – Câmara de Comércio e Indústria Portugal‐Angola, fala dos desafios que Angola enfrenta.

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Conjuntura atual e medidas

A diminuição registada nas receitas de exportação e fiscais oriundas do setor, até então responsáveis por cerca de 80% das receitas totais, obrigaram o Executivo angolano a rever os pressupostos em que tinha baseado o Orçamento Geral de Estado para 2015: baixar a estimativa do preço do barril de petróleo de USD 80,00 para USD 45,00 implicou, desde logo, a adoção de medidas de contenção da despesa pública (nomeadamente através da suspensão, adiamento ou cancelamento de obras e projetos considerados não prioritários ao abrigo do Plano de Desenvolvimento Nacional 20132017), da referenciação de eventuais fontes alternativas de receitas e da diminuição da dependência do país face ao exterior.

Com efeito, num país dependente do petróleo, cujas receitas provenientes dos outros produtos exportados são, comparavelmente, residuais (embora os diamantes sejam a segunda maior fonte de receita, atingiram “apenas” 990 milhões de euros em 2015, que comparam com 8,8 mil milhões de euros do petróleo), foi fundamental a reação atempada das autoridades angolanas, com medidas internacionalmente reconhecidas como oportunas e adequadas.

A mais relevante das diversas medidas preconizadas pelo Executivo angolano foi, na nossa opinião, precisamente a decisão de diversificar a economia: fomentar o investimento em áreas não petrolíferas (os recursos naturais existentes são abundantes e encontramse nos mais diversos setores económicos), nomeadamente as relacionadas com a indústria, e desenvolver a produção do setor primário, nomeadamente a agricultura, de forma a substituir as importações e, desta forma, não só conter a saída contínua de divisas mas também diminuir a dependência do país (principalmente em termos alimentares) face aos seus parceiros externos.

É de salientar que a diversificação da economia angolana teve início com a crise de 20082009, numa imposição do FMI no âmbito do acordo de ajustamento estrutural celebrado com o Executivo angolano e que vigorou até maio de 2013. Este processo não beneficiou, porém, da adoção de uma estratégia concertada entre os diversos responsáveis pelo desenvolvimento econômico, o que levou à implementação de alguns grandes projetos, viáveis e sustentáveis, mas reduzidos em número e áreas de atividade.

Em meados de 2015, e considerando o agravamento da crise interna, o Governo de Angola publicou os primeiros diplomas no âmbito da definição de uma nova estratégia de atração do investimento privado: foi publicada uma nova Lei que, entre outros aspetos, eliminou o montante mínimo do projeto para ser elegível; concede um conjunto de benefícios e incentivos enquadrados por critérios objetivos e prédefinidos; assegura o repatriamento de capitais desde o início do projeto e salvaguarda 35% do investimento em áreas consideradas prioritárias (por exemplo, meios de comunicação social e hotelaria e turismo) para os investidores angolanos. Também são criados órgãos capacitados e orientados para o apoio e a promoção do investimento privado e do fomento das exportações nacionais, de entre os quais se destacam a APIEX – Agência para a Promoção do Investimento e das Exportações de Angola e as UTIP – Unidades Técnicas de Apoio ao Investimento, que funcionam junto dos diversos ministérios de tutela dos investimento, funcionando uma, em particular, junto da Presidência da República, à qual compete apreciar e decidir sobre projetos de valor superior a 10 milhões de dólares.

O “pacote” de medidas adotadas pelo Governo angolano é, no entanto, mais vasto e reconhece a impossibilidade de o país cumprir, sozinho e atempadamente, os seus compromissos, o que torna fundamental encontrar fontes alternativas de financiamento, internas e externas, públicas e privadas, em moeda nacional e em divisas, capazes de assegurar a satisfação das necessidades básicas da população e o desenvolvimento de projetos prioritários e indispensáveis para o país.

Nesta sequência, o Banco Central de Angola colocou, durante o ano transato, dívida em títulos e obrigações do tesouro em moeda nacional, indexados ao dólar norteamericano; negociou financiamentos diversos junto da banca internacional (Goldman Sachs, Bilbao Vizcaya Argentaria, Santander, Deutsche Bank); das instituições multilaterais de desenvolvimento (Banco Mundial, principalmente através do BIRD; BAD e União Europeia); de empresas multinacionais (GemCorp Capital); doutros países através da cooperação bilateral (com destaque para a linha de 6 mil milhões de dólares negociada com a China, em junho); colocou 1,5 mil milhões de dólares de dívida soberana na Bolsa de Londres (eurobonds), numa operação que foi a primeira experiência do país nos mercados financeiros internacionais e permitiu aferir da boa recetividade de Angola por parte destes.

A par dos financiamentos e como forma de preservar o valor das reservas líquidas internacionais sem grandes oscilações (cobrem, presentemente, 5 a 6 meses de importações), o Governo optou, também, por dilatar o prazo dos pagamentos ao exterior e escalonálo de acordo com uma lista de prioridades definida pelo banco central, numa tentativa de conter o  fluxo de saída de divisas. Estas medidas levaram fornecedores a suspender as exportações e, em consequência, à escassez de alguns produtos no mercado; à retração na importação de mercadorias – o setor automóvel foi dos mais penalizados; à suspensão da atividade de indústrias cuja produção assenta na importação de matériasprimas – cervejeiras, moageiras, produtos lácteos, vidreiras; à paralisação de obras diversas e ao aumento do desemprego.

Foi, então, necessário aprovar legislação que atualizasse o enquadramento da crise e minimizasse os efeitos nefastos da mesma sobre a população, pelo que, por via da Pauta Aduaneira e do Regulamento do Imposto de Consumo, foi aumentada a tributação dos produtos de luxo, foram desonerados os produtos essenciais (principalmente os que compõem o cabaz de produtos básicos) e a gasolina e o gasóleo produzidos no país passaram a ser tributados. Foram, ainda, aprovados novos Códigos dos Valores Mobiliários e do Arrendamento Urbano e uma nova Lei Geral do Trabalho.

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A escassez de divisas e a contração nas importações levaram a uma desvalorização acentuada e contínua do Kwanza face ao dólar (24% em 2015) e ao euro, à subida dos preços e ao aumento da in ação, cuja taxa disparou para mais de 17% nos primeiros meses de 2016 (a taxa mais alta, e não obstante inferior a este valor, registouse em 2010 com 15,31%, tendo registado 14% em 2009).

Neste sentido, e tendo como propósito conter a especulação dos preços dos produtos essenciais, o Executivo adotou, em fevereiro de 2016, novas medidas tendo, para o efeito:

  • criado um Conselho Nacional de Preços, presidido pelo ministro das Finanças e integrando os ministros da Economia, do Planeamento e do Desenvolvimento Territorial, do Comércio, da Agricultura e das Pescas e dos Transportes e o governador do BNA, com competência para propor a formulação da política nacional de preços a aprovar pelo Executivo, traçar e gerir a execução das “políticas de regulação do mercado” e acompanhar a “atividade desenvolvida no domínio dos preços”
  • criado uma lista de “preços vigiados”, que inclui 32 produtos e serviços, como arroz, leite e pão
  • estipulado que seja o Governo a fixar os preços do gás, do petróleo iluminante, da água canalizada, da eletricidade e das tarifas do transporte público coletivo urbano

 

No domínio mineral, Angola possui recursos que variam entre os diamantes (cuja produção em 2016 deverá atingir cerca de 9 milhões de quilates), as rochas ornamentais (granitos, mármores, calcário), os materiais de construção (areias, argila, gravilha) e os minérios (ouro, sílica, mercúrio).

Áreas de atuação privilegiada 

No âmbito da política de diversificação econômica, é de realçar a importância que o Executivo vem dando ao setor primário (“Angola troca ouro negro por ouro verde”, segundo a Euronews), fundamental na medida em que assegura a satisfação das necessidades básicas da população, permite substituir uma parte substancial das importações e diminuir a saída de divisas. Foram implementados programas de desenvolvimento rural e pecuário, melhorado e alargado o fornecimento de água às zonas rurais (Programa Água para Todos), atribuídas sementes e instrumentos de trabalho aos agricultores, adotado um programa de comércio rural com o propósito de estimular a agroindústria e a pecuária; as grandes fazendas cafeícolas investem, novamente, na produção e exportação de café, dado que os pés de café continuam a existir, o que permite “saltar” o investimento inicial. Também as pescas foram objeto de um cuidado especial, com a concessão de incentivos, nomeadamente à pesca artesanal (que envolve cerca de 500 mil famílias), por via da atribuição de licenças, embarcações e redes. 

 

A mais relevante das diversas medidas preconizadas pelo Governo Angolano foi a decisão de diversificar a economia: fomentar o investimento em áreas não petrolíferas (os recursos naturais existentes são abundantes e encontramse nos mais diversos setores econômicos), nomeadamente as relacionadas com a indústria, e desenvolver a produção do setor primário, nomeadamente a agricultura. 

 

No domínio mineral, Angola possui recursos que variam entre os diamantes (cuja produção em 2016 deverá atingir cerca de 9 milhões de quilates), as rochas ornamentais (granitos, mármores, calcário), os materiais de construção (areias, argila, gravilha) e os minérios (ouro, sílica, mercúrio). É um setor com grandes potencialidades de crescimento, uma vez que as capacidades de exploração e transformação existentes são insuficientes, continuando as empresas a importar materiais de construção acabados ou a exportar rochas em bruto e depois a importálas transformadas sob as mais diversas formas. Esta é, aliás, uma questão paralela ao setor madeireiro: as dificuldades no acesso e no transporte dos troncos a partir dos locais de extração e a falta de energia elétrica nos locais de transformação (a utilização de geradores leva ao aumento dos custos das estâncias, o que pode inviabilizar a sua atividade) impedem que os recursos deste setor se encontrem integralmente aproveitados.

No domínio energético e mais concretamente da produção de energia elétrica, Angola, cujo potencial hídrico é o segundo maior da África austral, avançou para a conclusão e entrada em funcionamento de obras emblemáticas e indispensáveis como as centrais hidroelétricas de Capanda, Cambambe (a segunda barragem, na província do Kwanza Norte, vai fornecer 960 megawatts adicionais de energia, com a entrada em funcionamento da primeira das quatro turbinas instaladas, já a partir de junho de 2016), Laúca (65% dos trabalhos de construção estão concluídos e as duas primeiras turbinas estarão operacionais em junho de 2017, com uma produção de 267 megawatts de energia, que será aumentada em 77 megawatts com a entrada em funcionamento da terceira turbina, em dezembro do mesmo ano) e a barragem de ciclo combinado do Soyo (produzirá energia a partir de gás natural, em 2017, num total de 750 megawatts). Apesar de o projeto energético de Angola ser de longo prazo e carecer de avultados investimentos por parte do Executivo angolano e dos seus parceiros, para a produção como para a distribuição de energia, é um projeto que exige conclusão urgente, pois dele depende a viabilização da indústria nacional.

O ambiente é outra área a que o Executivo angolano dedica muita atenção: os estudos de impacto ambiental tornaramse obrigatórios em determinados projetos, as empresas de consultoria passaram a estar registadas, são apoiados programas de proteção da fauna e ora locais através do combate à caça furtiva e ao abate de espécies em vias de extinção, incentivase a criação de reservas naturais (com destaque para o parque transfronteiriço Kaza, dado o grande impacto, também, no setor do turismo). Na sequência da sua participação na 21a Conferência das Nações Unidas sobre Alterações Climáticas (COP21), Angola recebeu, em 5 de junho de 2016, as celebrações o ciais do Dia Mundial do Ambiente, sob o tema “A Luta contra o Comércio Ilegal da Fauna e da Flora Selvagens”, tema de grande importância e atualidade no e para o continente africano.

A logística é outra prioridade para Angola: há que fazer chegar a produção aos consumidores finais. As principais vias dos caminhosdeferro foram reabilitadas; as estradas e pontes continuam em recuperação; a construção do porto de águas profundas do Caio, em Cabinda, terá início no 1o trimestre de 2016; estão em implementação projetos diversos que visam melhorar a qualidade do tráfego na capital e arredores, nomeadamente através da repavimentação das principais artérias e da disponibilização de ligações fluviárias de passageiros entre Luanda e as zonas limítrofes.

2016: preparando o futuro

Não obstante todos os esforços e medidas adotadas pelo Executivo e os resultados positivos daí advenientes, 2016 não começou da melhor forma para Angola: o preço do petróleo continua a “cair” nos mercados internacionais, com algumas pequenas subidas logo seguidas por novas descidas e o contexto geopolítico no Médio Oriente (conflito entre o Irão e a Arábia Saudita e o regresso do Irão ao mercado petrolífero) não tem facilitado a subida e a estabilidade internacional dos preços.

Alguns dos problemas neste início de ano são, contudo, indiferentes à crise da cotação do petróleo (embora contribuam para piorar o seu impacto), têm a sua origem no final de 2015 e são igualmente gravosos para Angola e as suas relações económicas e empresariais externas: em novembro, a Reserva Federal dos Estados Unidos suspendeu, através dos bancos norteamericanos, a venda de dólares à banca angolana, alegando a não conformidade do sistema financeiro do país com as regras aprovadas internacionalmente, no que concerne ao branqueamento de capitais e ao financiamento ao terrorismo. Aliada à crise da cotação do preço do petróleo, esta medida tem contribuído para a falta de divisas no país, e, por seu turno, para a forte escalada dos preços.

O Banco Central Angolano adotou, então, as iniciativas recomendadas pelo Grupo de Ação Financeira Internacional (GAFI), de onde se destacam a reforma regulamentar e a entrada em vigor de 23 de 41 novos regulamentos, nomeadamente o licenciamento de bancos, a governação de risco e a gestão de créditos; a definição de um “quadro jurídico apropriado”; o desenvolvimento de “procedimentos automatizados de vigilância” dos clientes “de forma mais rápida e precisa, levando a um melhor controlo das transações em curso e vigilância dos mesmos”; a autonomia da Unidade de Informação Financeira (UIF) e recomendação de “maior coesão e melhoria da qualidade dos relatórios” ao setor privado.

Fruto das alterações introduzidas, e tendo por base a visita dos técnicos do GAFI a Angola em janeiro do corrente ano (“nenhum ativo relacionado [com o] financiamento ao terrorismo foi identificado”), o BNA anunciou, em finais de fevereiro, que o país “saiu do radar internacional da vigilância sobre branqueamento de capitais e financiamento ao terrorismo”, devido ao “cumprimento escrupuloso das regras de compliance” por Angola e respetivas instituições bancárias nacionais”.

É justamente expectável que este reconhecimento e os procedimentos inerentes venham a aliviar, em breve, as graves dificuldades dos bancos angolanos no acesso a dólares no mercado internacional e incrementar a respetiva atividade, uma vez que o sistema financeiro angolano é desenvolvido, está a par do melhor que se faz na Europa, é merecedor de prémios internacionais que reconhecem a qualidade do trabalho desenvolvido e o colocam no primeiro lugar entre a banca africana.

Ainda neste domínio, cabe a menção ao setor segurador nacional que teve, em 2015, o ano de referência à sua consolidação e crescimento, com a criação de novos produtos, adaptados às novas necessidades do país; mais empresas, maiores e melhores coberturas, que têm vindo a despertar o interesse de empresas do setor com origem em Portugal e na África do Sul, nomeadamente.

A par da entrada em vigor do OGE para 2016, o Governo angolano aprovou uma estratégia para sair da crise financeira, visando “iniciar um novo ciclo económico de estabilidade não dependente do petróleo” “assente no pressuposto da substituição do petróleo como principal fonte de receita fiscal” e que passará pela implementação de uma série de medidas em termos fiscais, de política monetária, de comércio externo e do setor da economia real: o Executivo procurará “assegurar a expansão controlada do défice e da dívida tendo em vista a recuperação económica, o aumento dos financiamentos e a melhoria da e ciência e da eficácia do investimento estrangeiro, bem como adotar medidas diversas e incentivos que promovam as exportações no curto prazo”. As autoridades angolanas preveem, ainda, adequar “o calendário de pagamento da dívida pública; aumentar a receita fiscal não petrolífera; otimizar os custos públicos com pessoal, as pensões, as operações e a aquisição de bens financeiros; racionalizar a importação de bens e serviços e aumentar, em geral, a produção interna destinada à cesta básica e às exportações”. Finalmente, e no domínio da reforma fiscal, o Conselho de Ministros aprovou uma proposta de lei que permitirá a criação de um regime especial sobre as operações e transações bancárias, que permitirá aumentar o nível de receitas e o cruzamento das transações bancárias realizadas pelos contribuintes.

Apesar de o Executivo angolano ter atuado desde os primeiros sinais de crise, através de políticas direcionadas e concertadas, a acentuada deterioração do preço do petróleo no contexto internacional, o aumento exponencial dos stocks disponíveis, devido ao aumento da oferta e à redução da procura (regresso de países produtores ao mercado internacional, caso do Irão; a não imposição de restrições à produção por parte da OPEP; o aparecimento dos Estados Unidos, autónomos em termos energéticos, como exportadores de petróleo de xisto; a redução do consumo na Europa, em consequência das crises económicas e das alterações climáticas; o abrandamento do ritmo de crescimento da economia chinesa para 7% em 2015, a taxa mais baixa dos últimos 25 anos, com a inerente redução das importações provenientes de Angola, o seu maior fornecedor de crude), são alguns dos fatores que têm impedido as medidas adotadas de produzirem os efeitos devidos e esperados, tendo até contribuído para o agravamento da crise em 2015.

Este contexto internacional difícil tem afetado sobremaneira a relação de Angola com os seus parceiros externos, também com Portugal, principalmente porque não é, ainda, previsível o seu termo.

Se, por um lado, Angola não está em recessão económica e cresceu 3% em 2015, por outro lado e mesmo sem recessão, é um facto que 2016 será um ano de contenção e austeridade, refletidas no défice de 5,5% do PIB previsto no OGE. Que, não obstante, prevê também um crescimento económico de 3,3%, um aumento de 48% na riqueza obtida pelo setor petrolífero e de 12% por parte do setor não petrolífero.

Destacamos, também, a edição de 2016 do estudo DOING BUSINESS, no qual o Banco Mundial coloca Angola duas posições acima da que ocupava em 2015 (183 para 181), face à redução dos encargos com a constituição de empresas e às medidas facilitadoras do seu registo, o que significa que o ambiente empresarial melhorou. Não está tudo feito… mas está melhor!

Enquanto o (lento) processo de diversificação da economia avança, a recuperação económica e financeira de Angola depende do aumento do preço do petróleo no mercado externo o que, segundo o FMI, poderá ocorrer a partir de finais de 2016.

A passagem de um país do estádio de monoprodutor e monoexportador para um estádio de economia industrializada e diversificada não é fácil nem rápida, é, antes, um desiderato moroso e muito trabalhoso que implica persistência mental, capacidade financeira e uma grande aposta na formação da mão de obra local. Se, contudo, um projeto de internacionalização for encarado numa perspetiva de médio ou longo prazo, de fixação da empresa e do empresário no mercado, os custos de estrutura tendem a baixar: grande parte dos trabalhadores expatriados pode ser substituída por trabalhadores qualificados locais; se o projeto tiver “raiz” angolana, ou seja, se estiver instalado localmente, e ainda mais se envolver sócios nacionais, beneficia de uma maior recetividade por parte dos consumidores locais; sendo uma empresa de direito angolano, pode recorrer a financiamentos, programas e apoios concedidos pelas entidades o ciais (programa Angola Invest, do ministério da Economia), pelo Banco Angolano de Desenvolvimento ou ainda pela banca angolana, uma vez que não há falta de moeda nacional e o crédito é concedido a taxas baixas; Angola tem múltiplos recursos naturais que podem servir de matériaprima a diversas indústrias, tornando o empresário independente da disponibilidade de divisas por parte da banca comercial.

Na sessão de abertura da Conferência 40 Anos de Independência de Angola – Construir um Futuro Sustentável, decorrida em Lisboa, em 29 de fevereiro, o Embaixador angolano em Portugal, Professor Doutor José Marcos Barrica, afirmou que “Em Angola não há crise que resista, é tudo uma questão de tempo”! A crise económica e financeira é passageira e o país é conhecido pela sua resiliência na superação das dificuldades: a história está marcada por situações de adversidade mas também de superação e progresso.

A CCIPA também acredita que o Executivo angolano está a fazer tudo o que está ao seu alcance para ultrapassar esta fase complicada da história económica de Angola e que, uma vez ultrapassada a crise, nada será como dantes: as características da economia angolana serão diferentes e isso exigirá um paradigma diferente para as relações bilaterais. Mais do que nunca será preciso aproveitar as sinergias existentes, a identidade cultural partilhada e a língua comum, pois é do interesse de todos os envolvidos, portugueses e angolanos, que a transição para uma maior aposta na produção local seja feita de forma gradual, assente em parcerias sustentáveis, incentivadas e apoiadas pelas autoridades dos dois países.

As empresas e os empresários portugueses já provaram estar à altura dos desafios e das necessidades que o desenvolvimento socioeconómico de Angola implica: estão presentes em todas as Províncias, atuam em todos os setores de atividade e dispõem de todas as condições para continuarem a ser parceiros sempre presentes de Angola.

 

A crise econômica e financeira é passageira e o país é conhecido pela sua resiliência na superação das dificuldades: a história 
está marcada por situações de adversidade mas também de superação e progresso.

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