ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

UM NOVO MODELO PARA A GESTÃO DE RISCO

ENTREVISTA: ALESSANDRO Dl FELICE, PRYSMIAN

ERM: UMA VANTAGEM ESTRATÉGICA PARA A SUA EMPRESA

COREY GOOCH, BROKERSLINK & JOHN BUGALLA, ERMINSIGHTS

Um novo modelo para a gestão de risco

 

Alessandro di Felice é Chief Risk Officer da Prysmian, depois de uma longa carreira na área da gestão de riscos. Tem vindo a estar profundamente envolvido na ANRA, a Associação Italiana de Gestão de Risco, de que é o atual presidente. Jorge Luzzi, presidente da Herco Global no grupo MDS, e António Fernandes, Global Business Executive da Herco Portugal, encontraram‐se com Alessandro di Felice num evento promovido pela MDS Portugal e pela MDS Brasil no Porto e falaram com ele sobre a sua carreira e sobre a gestão de risco.

Curiosamente, Alessandro di Felice começou a carreira não como gestor de riscos mas como corretor de seguros em Londres, depois de se licenciar em Gestão de Empresas na Universidade La Sapienza em Roma. Alessandro di Felice diz‐nos que se “tratou de uma experiência muito importante, porque passar dois anos no mercado de corretagem de seguros mais avançado do mundo proporciona uma aprendizagem de todos os aspetos técnicos, da forma como este negócio funciona e do princípio básico mais importante da atividade – confiar na pessoa com quem estamos a negociar”. Depois de alguns anos em Londres, regressou a Itália, desta vez para Milão, ainda no setor da corretagem. No final dos anos de 1990, Alessandro foi contratado pela Pirelli, para integrar o departamento de gestão de risco. Como diz Jorge Luzzi: “Começou a trabalhar do outro lado do muro”. Alessandro di Felice concorda: “Sim, descobri um mundo completamente novo e, no início, receei que o trabalho de gestão de risco fosse aborrecido. Temi que se tornasse demasiado repetitivo, mais ou menos sempre igual, ao passo que na corretagem conhecemos muita gente, diferentes clientes e fazemos diferentes atividades. Mas não foi, de todo, o que aconteceu – foi sempre um trabalho fantástico, desde o início até hoje”. Naturalmente, Jorge e António têm a mesma opinião – ambos sabem o que é trabalhar em gestão de risco – afinal também têm muitos anos de experiência. Jorge Luzzi quis saber o grau de compromisso da Pirelli com a gestão de risco naquela altura, ao que Alessandro di Felice respondeu que a Pirelli tem há muito tempo um dos departamentos de gestão de risco mais evoluídos de Itália: “Começaram no final dos anos de 1970, criando um departamento de gestão de seguros, que, nos anos de 1980, evoluiu para um departamento de gestão avançada de risco e de seguros”. Alessandro di Felice explica: “‘Avançado’ significa olhar para um perfil de risco com uma abordagem diferente, mais abrangente, e não apenas de negociação. Nos anos de 1990, quando integrei a empresa, já havia algumas atividades de engenharia de risco, prevenção de perdas, análise de riscos e determinação de perfis de risco. No início, estas atividades centravam‐se sobretudo nos riscos seguráveis, e não nos não‐seguráveis, mas depressa evoluíram e passaram a incluir a gestão de riscos. Mais tarde, tornei‐me gestor de riscos na Prysmian – uma spinoff do Grupo Pirelli. Trata‐se de uma divisão da Pirelli especializada em cabos, que se tornou numa empresa completamente independente e, nos últimos cinco anos, sou o Chief Risk Oficer da empresa. Isto significa que há cinco anos adotámos uma abordagem de gestão integrada de riscos na empresa e tornei‐me responsável por uma série de riscos que tipicamente não são seguráveis”.

Jorge quis saber a quem Alessandro di Felice reporta no que respeita à atividade de Enterprise Risk Management e de seguros. Alessandro di Felice esclarece imediatamente: “Respondo perante o Conselho de Administração, ou melhor, perante uma comissão do Conselho de Administração. É o que está previsto na política de governo corporativa da empresa, e a gestão integrada de riscos insere‐se na sua governação corporativa. Como gestor de risco tradicional, respondo perante o diretor financeiro do grupo, ou seja, esta atividade insere‐se nas funções de administração, finanças e controlo”.

Jorge concorda com a concentração de ambas as atividades na mesma pessoa, mas com diferentes áreas de enfoque. Em seguida muda de assunto, pedindo a Alessandro que descreva a abordagem da gestão de risco nas empresas italianas, que não a Pirelli, nos anos de 1990 e na primeira década deste século. Alessandro reflete por um momento e recorda: “Eu diria que a evolução da nossa profissão tem sido mais ou menos semelhante em todas as outras grandes empresas. Quando falo em grandes empresas, refiro‐me às 100‐120 empresas que constituem os maiores conglomerados a operar na Itália, tipicamente empresas cotadas, e que são também multinacionais ou têm um conjunto de operações multinacionais. Há poucas grandes empresas: 95% da economia italiana compõe‐se de pequenas e médias empresas e, nesta área, as coisas são muito diferentes. Ao longo do tempo, nunca se mostraram especialmente interessadas ou focadas em gerir riscos. No entanto, na Associação Italiana de Gestão de Risco, notámos que algo está a mudar nos últimos anos, talvez em consequência da recente crise económica”.

“Muitas empresas compreenderam que uma forma de enfrentar a crise era gerir o risco e tentar controlar a volatilidade de resultados – estabilizando‐os para evitar problemas inesperados – o que criou e continua a criar uma nova cultura de gestão de riscos no país. Refiro‐me mais às médias empresas, porque as pequenas tendem a ser empresas familiares, geridas por duas ou três pessoas, ou seja, são muito pequenas. Outra possível razão para uma melhor gestão de risco é o facto de os bancos, os investidores e os clientes terem começado a exigir feedback e reporte sobre a forma como os riscos são geridos. Estou convicto de que existe realmente uma cultura de gestão de risco a crescer em Itália – o que é confirmado pelo que vemos na nossa Associação, em que duplicámos o número de associados no último ano e meio, o que é muito pouco habitual”.

“Acho que o mercado 
de seguros precisa 
de estudar um novo modelo de negócio.

Algo como um “seguro 2.0”

Alessandro continua: “A Associação está a ser mais procurada por pessoas que não são gestoras de risco; têm outras funções nas empresas em que trabalham, mas precisam de identificar os riscos e compreender como os gerir, além de fazer algumas atividades de trabalho em rede, benchmarking e formação”.

Jorge concorda: “A profissão – a atividade de gestão de risco – está a disseminar‐se mais do que nunca em Itália”. Alessandro acrescenta: “Talvez ainda não como profissão a tempo inteiro, mas é certamente uma função para alguém com responsabilidades mais alargadas na empresa”.

Jorge prossegue com uma pergunta sobre o trabalho da Associação Italiana de Gestão de Risco, sobre como tem contribuído para a gestão de risco em Itália e se influenciou a mentalidade de quem trabalha nesta área.

Alessandro, presidente da ANRA há um ano e ativamente envolvido na sua gestão há mais tempo, explica: “Investimos muito para permitir às pessoas o acesso a uma grande variedade de informação e também na criação de cursos, de eventos formativos e de workshops para dar resposta a quem nos pede formação. As reações têm sido muito positivas e o interesse está a crescer. A gestão integrada de riscos (Enterprise Risk Management) tornou‐se muito popular em grandes empresas e, através desta, estamos a assistir a uma redescoberta da gestão de risco e de seguros tradicional. Isto acontece porque, quando se leva a cabo uma análise de perfil de risco na gestão integrada de riscos, inclui‐se um conjunto de áreas do risco como a jurídica, comunicacional, estratégica, financeira, de compliance e operacional. Numa empresa industrial, é habitual as principais conclusões destas análises colocarem os riscos seguráveis no topo da escala, mas com esta nova abordagem o nível de informação e comunicação destes riscos é muito mais elevado do que anteriormente. Os riscos são comunicados aos executivos de topo: ao CEO e/ ou ao Conselho de Administração e, por conseguinte, a necessidade de comprar seguros tornou‐se mais “popular”, juntamente com outros aspetos do Enterprise Risk Management. Estes executivos de topo compreendem que o mercado de seguros tem a capacidade financeira para reduzir a exposição a estes riscos. Há, claramente, outras áreas do risco que não são seguráveis e que, por isso, continuam a representar questões importantes para as empresas”.

Jorge chegou recentemente da conferência de Gestão de Risco da RIMS (Risk Management Society) em San Diego, na Califórnia, e contou que vários gestores de riscos de grandes empresas norte‐americanas referiram que as companhias de seguros e de resseguro estão a centrar‐se mais na cobertura de riscos não‐tradicionais; situações relativamente às quais, até agora, não se tinham apercebido tratarem‐se de verdadeiras necessidades para os clientes, mas para as quais as associações de gestão de risco estavam a chamar a atenção dizendo “sabem que se desenvolverem uma apólice para cobrir alguns gaps no balanço dos vossos clientes e se o mercado de seguros agir neste sentido, tecnicamente poderão fazer alguns negócios bastante rentáveis”. Consequentemente, a pressão feita por associações regionais de risco está a gerar novos tipos de coberturas por parte dos seguradores.

Jorge quis saber se isto também está a acontecer em Itália. Alessandro responde afirmativamente: “Sim, e indo mais além, acho que o mercado de seguros precisa de estudar um novo modelo de negócio. Algo como um ‘seguro 2.0’, ou seja: se uma grande empresa integrar, no quadro da sua governação corporativa, uma abordagem de Enterprise Risk Management, se levar a cabo uma análise de cenários possíveis e se avaliar o seu potencial de exposição, porque deverá o mercado de seguros continuar a considerar apenas seguros tradicionais como os patrimoniais, de responsabilidade civil, marítimo e carga e de acidentes pessoais etc.? Porque não se tornam os seguradores, por exemplo, uma espécie de empresa ‘parceira’ e respondem ao plano de gestão de risco dizendo ‘este é o risco que foi avaliado no plano de gestão da vossa empresa e eu proporcionarei uma certa capacidade para o caso de o resultado exceder as vossas expetativas, ou ficar aquém’…” E continua: “Assim segurar‐se‐ia um plano de gestão de risco em vez dos riscos que o compõem. Ainda não sei como será possível fazer isto, ainda não tenho a resposta, mas acredito que se trata de algo que deve ser avaliado e estudado para se criar um novo modelo de negócio. Não se trata apenas de lançar um novo produto, como um ciberseguro, ou um seguro de contingência/perdas de exploração por interrupção da atividade ou da evolução de linhas de negócio – trata‐se de uma reformulação completa do modelo de negócio”.

A discussão anima‐se. Enquanto Jorge afirma que este modelo significaria que, além dos subscritores, também os clientes poderiam sugerir novos tipos de coberturas, António junta‐se à conversa perguntando a Alessandro qual é a posição das companhias de seguros neste modelo, se estarão abertas para este tipo de enfoque.

Na opinião de Alessandro, algumas companhias de seguros estão a entender a mensagem, mas acrescenta cautelosamente: “Não sei qual é a abertura que têm nem qual é a disposição, porque se trata de uma questão estratégica para a empresa. Eu diria que atualmente o mercado de seguros, bem como parte do setor da corretagem, se encontra numa situação muito perigosa: existe muita capacidade e, dado o preço baixo, em certos segmentos do negócio, o seguro vai tornar‐se uma commodity. E se se tornar uma commodity, será de fácil acesso e haverá a necessidade de controlo. Isto pode significar uma redução de custos ou de colaboradores, pode resultar em aquisições, fusões, etc. Só os players fortes no mercado vencerão – os outros serão completamente afastados do jogo”.

António intervém: “De certa forma, a sua empresa, a Prysmian, quer jogar este jogo, uma vez que fará aquisições significativas”. Alessandro di Felice concorda: “Sim, parte da nossa atividade – cabos de baixa voltagem – está no mercado das commodities, pelo que sabemos como funciona”. Funciona com a compra de pequenas empresas, com a redução de custos e aquisição de quota de mercado. Fazemo‐lo porque não temos mais margem para reduzir os preços. Só poderemos ter uma margem se os custos forem muito, muito baixos. De outra forma, é impossível. E o mercado de seguros está a seguir nesta direção atualmente – já há alguns anos que é fácil obter um desconto numa renovação de um programa tradicional de seguro de riscos patrimoniais, por exemplo, se estiver bem construído e não tiver problemas de maior com sinistros e frequência. Então qual é o valor acrescentado se a discussão se centra apenas no preço? Trata‐se de algo perigoso para a gestão e para os gestores de risco, porque se, num determinado momento, a aquisição de um seguro se tornar tão fácil e barata, não haverá estímulo para investir na prevenção de perdas, no controlo e na gestão de risco”.

Alessandro di Felice com Jorge Luzzi e António Fernandes.
Alessandro di Felice com Jorge Luzzi e António Fernandes.

Jorge e António concordam. Alessandro continua: “A capacidade disponível no mercado segurador é enorme à escala mundial. As companhias de seguros também têm de ter em conta, por exemplo na Europa, a introdução das regras de Solvência II, que exigem uma significativa alocação de capital para assegurar o negócio, o que constitui um custo adicional. Por isso, não sei para onde vai este mercado. Poderá ser o momento certo para investir em algo completamente novo que não seja uma apólice de seguros nem um produto financeiro, mas uma espécie de híbrido”.

Jorge acrescenta: “Isso poderia funcionar com a criação de coberturas para casos como o de uma previsão estratégica de uma empresa estar errada ou de o cenário se tornar diferente da previsão feita quando o plano estratégico foi definido, por exemplo. É assim que, tipicamente, funciona o seguro contra danos provocados por fenómenos meteorológicos”.

Mudando de assunto para o tema das cativas, Jorge pergunta: “A Prysmian é uma das mais antigas proprietárias de cativas na Itália e, desde a origem, uma das primeiras da Europa. Como é que está a correr, qual é o apetite pelo risco existente na vossa abordagem à prevenção de perdas etc., usando as cativas?” Alessandro responde: “Eu diria que, para nós, a cativa representa o nosso nível de apetite pelo risco em patrimoniais, responsabilidade civil e crédito. Ao longo dos anos, graças aos resultados positivos obtidos, mantivemos sempre lucros na cativa, gerando mais capitalização de forma a que a cativa se auto financiasse, aumentando progressivamente o nível de retenção. Em seguros tradicionais como os de riscos patrimoniais, de responsabilidade civil e de crédito estamos apenas a comprar capacidade no mercado. Retemos todos os sinistros frequentes. Existe um equilíbrio, é sustentável e o nosso enfoque continuará a ser o de segurar apenas eventos de risco muito alto, abaixo do qual será a nossa empresa a cobrir o risco”.

Continuariam de muito boa‐vontade a conversar sobre gestão de riscos, mas Alessandro tem um avião para apanhar. Enquanto se despedem, torna‐se claro que se tratou de uma conversa muito interessante. E o que é ainda mais evidente é que todos partilham a mesma paixão pela gestão de risco.

 

ERM

Uma vantagem estratégica para a sua empresa

DE JOHN BUGALLA E COREY GOOCH

 

Em muitos setores, as empresas estão a ser pressionadas pelos reguladores no sentido da implementação de um programa de Enterprise Risk Management (ERM), ou seja uma gestão holística e integrada de riscos. No entanto, e embora a generalidade das empresas não esteja sujeita a um elevado grau de regulação, estas vogam pela adoção de um sistema deste tipo. Talvez a razão por que reguladores e conselhos de administração veem com tão bons olhos a gestão integrada de riscos (ERM) se prenda com os benefícios estratégicos e operacionais que a mesma permite, e entre os quais se contam os seguintes:

  • O aumento da possibilidade de atingir objetivos estratégicos e empresariais;
  • A capacidade de prever eventos adversos e minimizar o seu impacto;
  • A capacidade de percecionar oportunidades de criação de valor como seja uma vantagem competitiva para o futuro; e
  • O facto de se constituir como um processo que permite que os membros do conselho de administração supervisionem as atividades de gestão de risco, o que é obrigatório em alguns países.

A introdução e a adoção do programa de gestão integrada de riscos por parte de muitas empresas no mundo inteiro deverão ser acompanhadas de um outro passo. Este passo é o do planeamento e é crucial para a criação de um contexto que envolva o novo programa de gestão integrada de riscos. A fase de planeamento e preparação deverá ter lugar antes de se dar início a um programa deste tipo. É nesta altura que os líderes das organizações deverão debater a forma como o programa de gestão integrada de riscos se alinhará com os objetivos estratégicos da organização, que será utilizado pelos reguladores, quando necessário, como um instrumento de verificação da conformidade.

 

Ligar a gestão integrada de riscos à estratégia

Para muitos, os programas de gestão integrada de riscos são iniciados ou promovidos por uma única pessoa ou departamento e executados da base para o topo sem dar a atenção necessária quer às necessidades quer aos objetivos de toda a empresa, atenção esta que é um conceito‐chave da gestão integrada de riscos. O resultado é um trabalho de gestão integrada de riscos com um enfoque muito restrito. Por exemplo, um trabalho de gestão integrada de riscos promovido pelo grupo de compliance ou regulatório torna‐se muitas vezes um programa tendencioso que se preocupa apenas com o cumprimento de aspetos legais ou regulatórios.

Como é óbvio, estas capacidades organizacionais são importantes, mas deverão ser enquadradas no contexto geral dos objetivos estratégicos da organização. Uma iniciativa de gestão integrada de riscos que adote uma abordagem holística enquadrada numa cultura que a sustente irá não só alavancar a melhor identificação e os melhores tratamentos do risco já em vigor na organização, mas também ajudar a incorporar os referidos processos de risco no processo de planeamento estratégico.

Quando a gestão integrada de riscos está alinhada com os objetivos estratégicos e operacionais da organização, poderá também gerar benefícios estratégicos e operacionais. A metodologia consiste em incorporar a gestão integrada de riscos no processo de planeamento estratégico anual da empresa. Dado que o plano estratégico de ne uma visão para o crescimento da organização ao longo de um período de vários anos, a incorporação do processo de gestão integrada de riscos irá auxiliar e não perturbar o plano estratégico.

A razão é simples: embora o plano estratégico se baseie em várias projeções ao longo do tempo (entre elas as políticas, económicas, tecnológicas, sociais, ambientais e legais), o ponto de partida são as condições existentes. No entanto, existe uma enorme variedade de circunstâncias mutáveis com consequências que variam com o passar do tempo – o futuro já não é o que era – e que, de um momento para o outro, podem transformar condições operacionais favoráveis num ambiente extrema‐ mente difícil. Veja‐se a ampla variedade de desfechos, como as taxas de juro, o preço do petróleo, uma saída da UE por parte do Reino Unido, a migração de refugiados, os riscos cibernéticos, que são possíveis no intervalo de cinco anos compreendido entre 2016 e 2020.

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Ligar o planeamento estratégico e empresarial à tomada de decisões

A incorporação da gestão integrada de riscos no planeamento estratégico e empresarial não é um m por si só. O processo de gestão integrada de riscos apoia o plano estratégico, mas é a execução do plano estratégico e do plano empresarial por meio de ações táticas que é essencial. Quando se introduzem os dados e a informação sobre riscos ou obstáculos no início do processo e as decisões se baseiam nestes dados e nesta informação, a organização começará verdadeiramente a pôr em prática uma gestão integrada de riscos. Incorporar este processo no planeamento estratégico é também importante para fazer a empresa crescer, uma vez que o outro lado do risco é a oportunidade. E um enfoque na oportunidade poderá gerar uma vantagem competitiva importante.

 

Iniciar o processo de gestão integrada de riscos

O planeamento e a preparação adequados antes do início do programa de gestão integrada de riscos são cruciais. A fase de planeamento exige o envolvimento ativo e a liderança do CEO e da equipa de liderança. Com o CEO a liderar as sessões de planeamento, poderá dar‐se início a um diálogo construtivo sobre a gestão integrada de riscos, que irá determinar o formato e os contornos específicos do programa da uma organização.

Uma sessão de planeamento inicial com a ordem de trabalhos que se apresenta abaixo é um bom começo:

  • Criar os princípios para a gestão integrada de riscos: visão, missão e finalidade;
  • Identificar o líder do programa de gestão integrada de riscos: Chief Risk Officer, CFO ou CEO;
  • Identificar a melhor forma de alinhar a equipa organizacional, que irá incorporar o processo de gestão integrada de riscos no plano estratégico da organização;
  • Definir «risco» no seio da organização;
  • Delinear um registo do risco inicial para a 
organização;
  • Fazer um debate inicial sobre o apetite e a tolerância 
face ao risco;
  • Identificar recursos internos e externos e colaborações 
que irão dar maior solidez ao programa. 
Além de assegurar que toda a liderança organizacional está em sintonia, a gestão integrada de riscos também permite que se tenha em conta os programas de informação e formação e protocolos de comunicações para o futuro. Durante os momentos de incerteza económica e num ambiente de aumento de regulação, comunicar com o conselho de administração proporcionará maior conforto e garantias sobre a gestão de risco na organização, mas também sobre a direção estratégica, a viabilidade e o crescimento da empresa.

 

A Carta de Princípios da gestão integrada de riscos

A Carta de Princípios da gestão integrada de riscos criados durante a fase de planeamento são um registo interno para ser seguido pela liderança executiva e pelos quadros médios. A natureza estratégica do documento assegura a sua elaboração por quadros superiores que tenham uma visão ampla e poder dentro da organização. No mínimo, estes estatutos deverão apresentar a visão, a missão e a finalidade da gestão integrada de riscos no seio da organização. Marcarão o tom da gestão integrada de riscos a partir do topo definindo uma de duas direções diferentes: a gestão de risco ou é uma função de apoio estratégico ou é de auditoria e controlo. Acreditamos que a gestão integrada de riscos deverá alinhar‐se com as atividades empresariais da organização e apoiá‐las. O departamento de gestão do risco deverá colaborar com o departamento de auditoria e compliance, mas não deverá estar sob a alçada deste último, se tal for possível.

Metade dos princípios fundacionais da gestão integrada de riscos tem que ver com a “preservação, proteção e conformidade”, mas a outra metade tem que ver com o apoio à construção da empresa. A gestão integrada de riscos deverá ser empregue para identificar, avaliar e enfrentar tanto as ameaças quanto as oportunidades para a organização. Mais especificamente, os objetivos de um programa de gestão integrada de riscos deverão ser: (1) minimizar o impacto de eventos adversos, (2) apoiar as oportunidades de crescimento da empresa, e (3) melhorar a administração da organização.

 

Conclusão

A incorporação da gestão integrada de riscos no plano estratégico permitirá apoiar os objetivos de crescimento e minimizar o impacte de eventos adversos que pode‐ riam impedir uma organização de atingir os objetivos a que se propõe. Para nós, a gestão integrada de riscos é uma componente importante do processo de planeamento estratégico. Na Brokerslink, temos a capacidade de ajudar os nossos clientes a construir e implementar um processo de gestão integrada de riscos que acrescente valor e lhes dê uma vantagem competitiva.

 

 

COREY GOOCH

→ Corey Gooch é diretor de desenvolvimento de negócio na Brokerslink. Integrou a empresa depois de trabalhar na Towers Watson, onde desempenhou funções de diretor de contas, líder de vendas de consultoria de riscos nos EUA e líder de consultoria em gestão integrada de riscos de empresas de natureza global. Antes de integrar a Towers Watson, trabalhou nos departamentos de corretagem e consultoria de riscos da Aon durante 11 anos, tendo liderado a equipa de consultores para a EMEA a partir de Londres. Corey Gooch escreveu artigos para várias revistas e participa regularmente em diversas conferências internacionais do setor. É licenciado em Gestão de Empresas, tendo obtido uma dupla especialização (majors) em Gestão Financeira e de Riscos, na Universidade de Temple, e frequentou a Academia Naval dos Estados Unidos da América.

→ Com base em Chicago,
 Corey Gooch pode ser contactado através do endereço corey.gooch@brokerslink.com.

 

JOHN BUGALLA

John Bugalla é diretor de 
inovação em gestão integrada de 
riscos. Tem um percurso de quatro 
décadas na criação de valor para
 os clientes, através da conceção 
de novos produtos, serviços,
 técnicas e métodos de gestão.


→ Entre 2002 e 2014, foi
 diretor‐geral da Marsh & 
McLennan, Inc., função que já 
tinha desempenhado na Willis
 Corporation entre 1990 e 2000.
 Entre 2002 e 2004, foi Diretor
 Geral da Aon Corporation.

→ É, desde 2005, o diretor-geral da ermINSIGHTS, uma fi
rma de consultoria e formação,
 especializada na gestão integrada de riscos e na gestão do risco 
de estratégia. A firma presta
 assessoria a clientes sobre como 
integrar a gestão integrada de 
riscos no planeamento estratégico 
e sobre como tirar proveito deste 
processo para criar valor novo.


→ Participa regularmente, como 
palestrante, em conferências de 
diretores executivos, de diretores fi
nanceiros e na RIMS. Colabora 
com empresas no sentido de 
tornar a gestão integrada de riscos 
num fator de criação de valor,
 e não apenas num exercício de 
compliance.


→ Publicou artigos em várias 
revistas, como sejam a CFO
 Magazine, a Risk Management 
Magazine, a The Risk Management
 Association, a The Journal of Risk 
Education, entre outras.

→ Com base em Indianápolis,
 John Bugalla pode ser
 contactado através do endereço jbugalla@indy.rr.com.