Blog :

FUSÃO ACE E CHUBB

FUSÃO ACE E CHUBB

O que contém um nome? Bem, bastante quando falamos do nome a dar à combinação do conhecimento especializado e dos recursos de dois gigantes mundiais da área dos seguros.

Quando a aquisição da Chubb por parte da ACE fez as manchetes em 2015, as estatísticas eram impressionantes — o maior segurador de patrimoniais e responsabilidades de capital aberto do mundo, a operar em 54 países, com uma capitalização de mercado de 51,2 mil milhões de dólares americanos, um valor anual bruto de prêmios emitidos de 37 mil milhões de dólares e um total de ativos de aproximadamente 150 mil milhões de dólares.

Assim, que nome dar a este novo membro do grupo de elite de seguradores de patrimoniais e de responsabilidades? Em vez de seguir a prática aceite de usar a marca do comprador, a empresa decidiu avançar com o nome «Chubb» — uma marca histórica e forte e um símbolo único de robustez. Tanto a ACE como a Chubb viram uma oportunidade de adotar uma marca que representa valores partilhados de excelência, qualidade e serviço. Mas, longe de se manter agarrada ao passado, a nova Chubb apresenta uma marca moderna e renovada que reflete a vontade da empresa em prestar um serviço de excelência para a atividade de subscrição. Ouvimos duas perspectivas sobre a razão de ser e as oportunidades da nova Chubb. Andrew Kendrick, vice‐presidente executivo do Chubb Group e presidente regional para a Europa, define o enquadramento referindo os grandes desafios e as principais oportunidades para a empresa na Europa. Véronique Brionne, presidente da Chubb na Península Ibérica, fala das novas aspirações da Chubb na região e da forma como a combinação de recursos e conhecimento da ACE e da Chubb está a permitir aumentar as ofertas de produtos, ao mesmo tempo que assegura um forte serviço local aos clientes, mas com conhecimento e alcance global.

 

Crescimento, disciplina, inovação e serviço de excelência no topo das prioridades da nova Chubb

POR ADRIAN LADBURY

Uma das principais questões que as pessoas colocaram a Andrew Kendrick nos últimos meses foi se ficou surpreendido com a noticia da aquisição da Chubb pela ACE, aquando da divulgação da mesma em julho.

Falando abertamente, o veterano do Lloyd’s admite que ficou surpreendido porque foi um segredo muito bem guardado e porque se trata de um negócio de grande dimensão.

Mas, tal como todos nós, Kendrick considera que, assim que a poeira assentou, as razões por detrás da aquisição começaram rapidamente a fazer sentido.

“Logo que Evan apontou as razões para a aquisição, fez todo o sentido. E assim que começamos o processo de planeamento da integração nos últimos trimestres e assim que tudo começou a tornar‐se realidade, posso dizer honestamente que, aqui na Europa, as razões acabaram por fazer ainda mais sentido”, afirma Kendrick.

O antigo subscritor do Lloyd’s, que dirige a Chubb em Londres e na Europa, disse que a aquisição iria ajudar a nova Chubb a enfrentar três grandes áreas de desafio e oportunidade que o mercado segurador enfrenta na Europa: crescimento, disciplina e serviço.

Em primeiro lugar, Kendrick abordou a área algo complexa do crescimento numa economia global persistentemente volátil e retraída.

“Os mercados globais tiveram um início de ano muito volátil. Estão claramente a tentar dizer‐nos algo e, se conseguirmos ignorar o ruído diário e olhar mais além, não é muito difícil perceber do que se trata: o crescimento econômico global está aquém das expetativas”, afirmou Kendrick sem rodeios.

Andrew Kendrick, Senior Vice President do grupo Chubb.
Andrew Kendrick, Senior Vice President do grupo Chubb.

Atualmente dou por mim a pensar que, no mercado de seguros, nem sempre remamos para o mesmo lado juntando as nossas capacidades e experiência, de uma forma que que seja vantajosa para os clientes. Muitas vezes dá‐se pouco ênfase à necessidade de tornar as coisas fáceis de entender por meio de clausulados e definições claras.

O líder europeu da Chubb explicou que, de acordo com os números do Banco Mundial, em 2015 o Produto Interno Bruto (ou PIB) voltou a baixar, descendo dos 2,6% de 2014 para 2,4%. Além disso, prevê̂‐se agora que o crescimento recupere a um ritmo mais lento do que era esperado anteriormente. De acordo com o Banco Mundial, dificilmente chegará aos 3% nos próximos anos.

De facto, as previsões do Fundo Monetário Internacional (FMI) foram revistas em baixa num valor de 0,2 pontos percentuais para 2016 e 2017, acrescentou.

“Pode não parecer significativo, mas quando temos em conta as baixas taxas de crescimento a que estamos a assistir – e o facto de algumas economias europeias prosseguirem no esforço para se libertarem do impacto da crise económica global –, o panorama torna‐se um pouco mais sombrio”, explicou.

Desde o advento da crise financeira e da consequente desaceleração económica, a reação natural das empresas europeias, incluindo as companhias de seguros, foi claramente a de compensar este crescimento lento ou até negativo dos principais mercados europeus, procurando crescer em mercados com um ritmo de crescimento maior nas chamadas regiões emergentes do mundo, como a África, a América Latina e a Ásia.

Mas as coisas não são tão simples como parecem. Nos últimos tempos, verificou‐se uma desaceleração continuada nas economias emergentes e em desenvolvimento, num contexto de declínio dos preços das commodities, de fraco crescimento do comércio global e fluxos de capital mais baixos, apontou Andrew Kendrick.

Para agravar o problema, quando as empresas como a Chubb e os respetivos clientes procuram manter o crescimento neste ambiente macroeconómico difícil, existem muitos “riscos reais de deterioração à espreita”, indicou.

“Um deles é a possibilidade de um abrandamento mais acentuado do que o esperado em mercados emergentes. Outro é a possibilidade de uma nova agitação nos mercados financeiros. E há ainda o risco de maior instabilidade geopolítica. Por outro lado, é preciso ter em conta as ameaças à Europa vindas de dentro, e relacionadas, claro, com o Brexit, Schengen e outras questões”, explicou.

“Ao mesmo tempo, o mercado segurador e ressegurador viu uma ‘enorme quantidade’ de capital a entrar no setor nos últimos anos”, afirmou.

“Este novo capital não vai desaparecer de um dia para o outro e, pelo menos, a mobilidade de capital e a facilidade com que pode ser usado é muito diferente do passado”, acrescentou.

Andrew Kendrick explicou que as três grandes corretoras (Aon, Marsh e Willis‐Towers Watson) estimam que as fontes alternativas de capital representam atualmente entre 12 e 17% do capital global de resseguros. Além disso, e apesar de a capacidade total do mercado de resseguros ter começado a estabilizar em geral, e até a decair ligeiramente em função das condições de mercado, a percentagem de soluções alternativas continua a aumentar.

Nestas condições, o crescimento de receitas torna‐se “muito difícil” para qualquer segurador à escala mundial, e ainda mais na Europa, pelo que era preciso tomar medidas, concluiu Kendrick.

“Como organização conjunta, somos agora o maior segurador cotado de seguros patrimoniais e de responsabilidades (P&C) e, por exemplo, o segurador número um do mundo em seguros financeiros. Este facto incrementa o nosso conhecimento coletivo e uma maior capacidade de ‘ataque’”, afirmou.

Andrew Kendrick entende que a nova Chubb irá conseguir ter maior presença no mercado e não apenas nos EUA, onde a marca Chubb é muito poderosa. “A antiga Chubb tem operações em 25 países, sendo 11 deles europeus. Por isso, juntos seremos ainda mais fortes na Europa, o que é uma boa notícia para os nossos clientes e para os nossos parceiros de corretagem, que irão beneficiar de uma oferta ainda mais ampla”, disse Kendrick aos clientes num evento em Amesterdão.

Captura de Tela 2017-02-23 às 11.02.43

“Existe igualmente a vantagem de ambas empresas terem negócios complementares. Por exemplo, aqui na Europa, a antiga ACE é mais conhecida pelas suas contas globais e liderança multinacional, ao passo que a antiga Chubb é mais conhecida pelo seu conhecimento no mercado de médias empresas. No entanto, ambas as empresas têm experiência nestes segmentos e esta união dá‐nos uma base mais forte para crescermos – e para ajudarmos os nossos clientes a crescer”, continuou Kendrick.

“Em suma, temos confiança de que a aquisição irá criar um potencial de crescimento maior do que a soma das duas empresas em separado. E temos a noção clara de que o facto de nos tornarmos maiores não nos impede de crescer ainda mais. Se olharmos para a história de aquisições da ACE ao longo dos últimos 20 anos aproximadamente, do Brasil e México à Tailândia e Indonésia, podemos ver um forte historial de aumento da diversificação e de reforço da solidez, seja no que respeita aos produtos, à distribuição ou à geografia”, acrescentou.

O segundo grande foco da Chubb, e de qualquer outro segurador de relevo nestes tempos de dificuldades na economia e no mercado, é, claramente, a disciplina.

Andrew Kendrick assistiu a muitas mudanças e viveu períodos verdadeiramente desafiantes, desde que iniciou a carreira como subscritor no Lloyd’s no final dos anos de 1970. Mas, segundo indica, o mercado atual é o mais difícil que conheceu e será́ necessário tomar decisões difíceis para ter sucesso.

“Sinceramente, não me consigo lembrar de uma outra altura na minha carreira em que o ambiente de subscrição tenha sido tão desafiante e, nos últimos 12 anos, tem vindo a tornar‐se cada vez mais difícil, sobretudo na área das grandes contas”, explicou.

“Os tempos do lucro fácil já́ acabaram há muito. Enquanto indústria, é provável que tenhamos de estabelecer como objetivo um rácio combinado de cerca de 90% só para conseguirmos cobrir o nosso custo de capital”, afirmou.

“E temos de partir do princípio, no que respeita à definição de preços, não conseguiremos melhor. Temos apenas de construir os nossos planos para o futuro segundo o princípio de que as coisas não vão melhorar”, acrescentou.

O que é facto é que o contexto de taxas de juro baixas no mundo desenvolvido significa que se tornou mais difícil para os seguradores ganhar dinheiro com os investimentos que fazem. Mesmo o mais otimista dos seguradores tem de admitir que todos os indicadores mais recentes indicam que esta situação não se irá alterar a curto prazo.

“Afinal, até temos políticas de taxas de juro negativas em alguns mercados. Vários bancos centrais da Europa cortaram taxas de juro‐chave para valores abaixo de zero e mantiveram‐nas assim durante mais de um ano. Agora o Japão está a tentar o mesmo. Por isso, não se iludam, é uma perspectiva difícil para qualquer segurador!”, afirma Andrew Kendrick.

Nos bons velhos tempos, as companhias de seguro conseguiam subscrever com um rácio combinado superior a 100% e, ainda assim, obter dividendos assinaláveis suportados no resultado dos investimentos. Mas agora já não, salientou.

Neste contexto, só as companhias de seguro e de resseguro com a disposição e a capacidade de subscrever com resultados positivos irão sobreviver e desenvolver‐se e, felizmente, tanto a ACE quanto a Chubb têm essa tradição, garantiu.

“As duas antigas empresas eram reconhecidas por terem uma cultura de subscrição sólida. Na essência, somos subscritores – partilhamos uma paixão pela arte e pela ciência da subscrição. E eu espero que estejam de acordo que somos muito claros no que toca ao nosso apetite pelo risco. Temos, pois, muito em comum no que respeita à nossa abordagem de subscrição e ao nosso enfoque na disciplina. Acredito que encaixamos bem e que todos iremos beneficiar enormemente do facto de estarmos juntos. Juntos estamos ainda mais bem colocados para enfrentar as difíceis condições de mercado”, afirmou.

Ao mesmo tempo, num momento em que tanto as companhias de seguro como as de resseguro têm de se enfocar numa subscrição disciplinada, neste contexto de mercado é também necessário que exista um esforço sustentado para reduzir custos.

“Assim se explica grande parte da recente atividade de fusões e aquisições no setor internacional de seguros e resseguros”, assinalou.

“A questão da disciplina também se aplica aos custos. Uma base de custos elevada e um mercado competitivo são um problema para o nosso setor, e uma das principais razões para a imensa atividade de fusões e aquisições que se verifica neste momento. XL‐Catlin, Mitsui‐Amlin e, quase, Zurich‐RSA. Não me lembro de tempos como estes”, afirmou.

Mais ainda, Andrew Kendrick está convencido de que este processo de consolidação ainda não terminou. Segundo ele, já́ tinham sido fechados ou anunciados quase 50 negócios este ano e, no momento desta palestra, o primeiro trimestre ainda não tinha terminado.

“É muito pouco provável que esta tendência pare. No ramo Não Vida, a concorrência continua a ser intensa. As empresas encontram‐se sob a pressão de diversificar, o que as leva a fazer aquisições. Regra geral, quanto mais baixos forem os preços no mercado segurador, maiores serão as razões para fazer aquisições”, disse.

Embora seja difícil contrariar a conclusão de Andrew Kendrick segundo a qual a disciplina na subscrição e no controlo de custos é absolutamente crucial para o sucesso num mercado tão difícil, tal não significa que os subscritores possam esquecer‐se das necessidades dos clientes.

As companhias de seguros que se centrarem exclusivamente no preço e no controlo de custos, tentando assim manter os retornos para os investidores a curto prazo, irão inevitavelmente perder as melhores contas e entrar numa espiral descendente que será́ difícil de suster.

E aqui jaz o maior desafio de todos para os subscritores de seguros do segmento de empresas: como responder a necessidades cada vez mais desafiantes e complexas dos clientes, e sobretudo de clientes empresariais e multinacionais, especialmente num ambiente de mercado tão difícil.

Andrew Kendrick e a sua equipa de gestão na Chubb estão claramente conscientes deste dilema, mas acreditam que a combinação da ACE com a Chubb ajudará a encontrar uma resposta.

“Deixámos bem claro que uma das razões para a aquisição da Chubb é o aumento da eficiência. A aquisição permitir‐nos‐á criar sinergias reais, o que, por sua vez, nos dará a possibilidade de investir nas áreas que interessam aos clientes e, sobretudo, melhorar o nosso serviço”, assegurou.

A extrema necessidade deste enfoque num serviço inovador e melhorado no mercado de seguros de empresas ficou bem patente no inquérito anual que a Commercial Risk Europe faz aos gestores de risco: Risk Frontiers.

No ano passado, a Chubb, com o apoio da FERMA, levou a efeito a sua própria pesquisa junto de gestores de riscos europeus sobre a mudança do papel do gestor de risco.

Sem surpresa, 79% dos gestores de riscos acreditam que, no futuro, terão de pensar e comportar‐se como “inovadores” e “futuristas”, um número inequívoco que, segundo Andrew Kendrick, constituiu um dos principais resultados desta pesquisa.

Mas é evidente que os gestores de risco não podem ser peritos de tudo por si sós, apontou. Kendrick afirmou que 22% dos gestores de risco que participaram no inquérito indicaram que havia atualmente uma falta de conhecimento sobre riscos emergentes, por exemplo. “Assim, será́ cada vez mais importante para os líderes do risco de amanhã construir as relações e as parcerias corretas dentro e fora da sua atividade”, assinalou.

“Como deverá então o setor segurador responder a este difícil desafio?”, pergunta Kendrick.

A boa notícia para as companhias de seguros é que a pesquisa da Chubb dá a entender que os gestores de risco (78% dos que responderam ao inquérito) consideram o setor segurador uma parte fundamental da solução, no que se refere à gestão da mudança e à nova vaga de riscos emergentes.

A questão central é a de saber se o setor estará à altura do desafio ou se irá apenas debatê‐lo.

Kendrick, por exemplo, acredita que não existe outra opção.

“Acredito que o setor terá simplesmente de inovar para proporcionar o serviço de que os clientes e os corretores precisam no futuro. Se não o fizermos, eles encontrarão outras soluções noutros locais”, assinalou.

A grande capacidade da antiga Chubb de prestar serviço de alta qualidade, desde os sinistros à avaliação de perdas, é algo de que nos orgulhamos muito e em que continuaremos a apostar.

Questão central: onde irão clientes e corretores encontrar soluções alternativas se o mercado não lhes der resposta?

O problema reside no facto de que uma coisa é concordar que tem de haver uma resposta e outra é encontrá‐la, já́ que é claro como água que, para que o mercado responda verdadeiramente aos desejos dos clientes, será́ necessária uma ação coletiva e não apenas individual.

Andrew Kendrick reconhece claramente este desafio e esta oportunidade.

“Atualmente dou por mim a pensar que, no mercado de seguros, nem sempre remamos para o mesmo lado juntando as nossas capacidades e experiência, de uma forma que seja vantajosa para os clientes. Muitas vezes dá‐se pouco ênfase à necessidade de tornar as coisas fáceis de entender por meio de clausulados e definições claras. Muitos riscos emergentes – já́ de si complexos – estão a tornar‐se ainda mais difíceis devido a uma ‘manta de retalhos’ de abordagens menos adequadas por parte do mercado” afirmou.

A questão de fundo é que, como identifica o inquérito Risk Frontiers da Commercial Risk Europe, a inovação não se faz apenas de produtos, mas também de abordagens e da oferta de uma gestão de risco mais holística, profunda e abrangente bem como de soluções de transferência.

“Também temos de alargar as soluções que fornecemos, se pretendermos continuar a ser importantes para os nossos clientes no futuro. No nosso setor insiste‐se muitas vezes em “impingir o produto” – soluções inflexíveis que não vão ao encontro das necessidades individuais. Temos também de ir para além da compensação financeira e aprofundar os conhecimentos em gestão do risco, serviços de avaliação de perdas e resposta ‘prática’ aos incidentes ao longo de toda a relação”, afirmou Kendrick.

“A inovação raramente é fácil. Mas o mercado segurador não foi inventado para fazer coisas fáceis, e não nos tornamos líderes mantendo‐nos na nossa zona de conforto. Enfrentar problemas de risco complexos é a razão da nossa existência”, continuou.

Kendrick admitiu que a Chubb não tem as respostas todas. No entanto, defendeu que a fusão das duas empresas significou um grande passo em frente neste sentido.

“Agora temos um leque mais alargado de talento, de conhecimento e de ideias. Já este ano, anunciámos um novo serviço na área do risco cibernético, disponibilizando um serviço de resposta a incidentes 24/7 em parceria com a Crawford & Company. E continuaremos a investir e a trazer estes serviços com valor acrescentado para o mercado numa grande variedade de linhas de negócio, de forma a inovar para além dos clausulados das apólices de seguros”, explicou.

Os programas multinacionais são uma área óbvia em que um serviço melhorado é muito mais importante para os gestores de riscos ou de seguros do que o produto ou o preço por si sós. A Chubb reconhece este facto, afirmou.

Andrew Kendrick disse aos gestores de riscos holandeses e belgas presentes que a sua pesquisa com gestores de risco de empresas multinacionais europeias mostrou que menos de 30% dos gestores de risco estavam muito satisfeitos com os níveis gerais de serviço das suas seguradoras, no que se refere aos seus programas multinacionais. Havia ainda menos gestores de risco satisfeitos com o desempenho na regularização de sinistros.

Kendrick indicou que, com base na pesquisa da Chubb, atualmente, 70% dos gestores de risco europeus dizem que estão a lidar com mais sinistros fora do seu mercado nacional e, em geral, estão a trabalhar com sinistros multinacionais mais complexos do que era habitual.

“Bons resultados no que se refere aos sinistros são seguramente o teste do sucesso para qualquer programa de seguros global, pelo que se trata de algo que temos de fazer bem”, disse.

“Outra área a melhorar, de acordo com a pesquisa, é a da eficácia das soluções tecnológicas. Como consequência, Andrew Kendrick assegurou aos gestores de riscos que a Chubb continuará a investir na melhoria da sua plataforma Worldview.

“De um modo mais geral, a grande capacidade da antiga Chubb de prestar um serviço de alta qualidade, desde os sinistros à avaliação de perdas, é algo de que nos orgulhamos muito e em que continuaremos a apostar”, prometeu aos clientes.

“Por isso, aqui têm – três temas e desafios centrais que acredito que estamos a enfrentar na Europa neste momento: um desafio de crescimento, uma necessidade de disciplina e uma procura de serviços inovadores e de alta qualidade. Na nova Chubb, acredito que estamos mais bem colocados do que nunca para dar resposta a estes desafios e esperamos trabalhar convosco no âmbito da nossa nova marca”, concluiu Andrew Kendrick. •

Captura de Tela 2017-02-23 às 11.06.07

Véronique Brionne foi nomeada Presidente regional da Chubb para a Península Ibérica em fevereiro de 2016, na sequência da aquisição da Chubb pela ACE. Anteriormente, tinha sido presidente regional da ACE para a Península Ibérica durante dois anos. Antes de integrar a ACE, Véronique Brionne trabalhou durante 15 anos na AXA, onde teve a oportunidade de exercer a sua atividade em diferentes países, incluindo Espanha.

 

A aquisição da Chubb por parte da ACE levou a que a nova empresa se passasse a chamar simplesmente Chubb. O que significam estas mudanças para a empresa?

Acredito que somos uma combinação fantástica. A aquisição juntou os 130 anos de experiência de subscrição e dedicação ao serviço do cliente da Chubb e os 30 anos de excelência técnica de subscrição, o amplo apetite pelo risco e a presença global da ACE.

Em conjunto, somos o principal subscritor mundial de riscos profissionais e estou certa de que nos vamos tornar líderes de mercado em Espanha e em Portugal. De facto, existe uma grande variedade de segmentos – da responsabilidade civil de administradores e dirigentes, às ciências da vida ou viagens de negócios – em que a nossa capacidade combinada nos dá uma oportunidade única de melhorar os produtos e serviços que disponibilizamos no mercado, e a nossa intenção é aproveitar esta oportunidade ao máximo.

Na minha opinião, o que é mais interessante na Península Ibérica é o facto de os nossos pontos fortes serem complementares. A equipa da Chubb está muito entusiasmada por poder ter acesso ao nosso conhecimento especializado e à nossa tecnologia, de que é exemplo a plataforma Worldview no espaço multinacional. Por outro lado, estou muito entusiasmada relativamente à capacidade que os nossos colegas da antiga Chubb têm no mercado de médias empresas, no qual a ACE também tem vindo a investir bastante e, na verdade, temos agora uma oportunidade de crescer em conjunto e melhorar o serviço para os clientes. Estes são apenas dois exemplos que eu penso que mostram que a nova Chubb é mais do que a soma das partes.

De um modo geral, como irão estas mudanças beneficiar os clientes atuais e futuros?

Os nossos clientes e parceiros atuais e futuros na Península Ibérica irão beneficiar de uma relação comercial com uma companhia de seguros que tem uma capacidade e uma presença global quase sem paralelo, uma ampla oferta de produtos e uma robustez financeira excepcional e que prima pela excelência na subscrição e por uma gestão de sinistros de primeiro plano.

Mas nós somos mais do que a nossa dimensão e robustez financeira dão a entender. Podemos ser globais, mas, ao mesmo tempo, somos uma empresa verdadeiramente local nas regiões em que operamos. Podemos ser grandes, mas não somos maiores do que o nosso menor cliente. Em Espanha e em Portugal, a nossa rede regional de agências locais é especialmente importante para os nossos clientes e para a nossa proposta de serviço. Por isso, penso que é muito importante tornar claro que esta fusão permitirá solidificar e reforçar esta presença.

Qual foi a reação que teve desses clientes desde que a aquisição se consumou no mês passado?

A resposta dos clientes tem sido incrivelmente positiva e o nosso enfoque durante o processo foi o de assegurar que nada se alterava em relação a eles e que tinham o mesmo nível de serviço de sempre. Há ainda muito trabalho a fazer para harmonizar as duas empresas, mas deitámos imediatamente mãos à obra e encaramos o futuro com otimismo.

Na sua opinião/da Chubb, quais são os principais desafios que as empresas enfrentam em Espanha e em Portugal neste momento?

Creio que a maioria do mercado enfrenta os mesmos desafios neste momento – condições de mercado altamente competitivas, o desafio de conseguir crescer em economias europeias maduras e num cenário de crescimento reduzido pós‐crise, bem como a necessidade de as companhias de seguros se tornarem mais e cientes em geral.

A nova marca Chubb é agora uma enorme entidade de seguros global de grande dimensão. Vamos ver mais consolidação no mercado de seguros?

É evidente que a aquisição da Chubb é apenas uma de muitas a que assistimos nos últimos tempos. Não quero fazer previsões, especialmente num contexto tão volátil como o atual. Mas o que eu diria é que não é provável que estas pressões desapareçam num futuro próximo. A consolidação continua a ser uma resposta óbvia, embora haja muitas formas diferentes de fazer face aos desafios que o mercado coloca neste momento. •

COMO FUNCIONA A PREVIDÊNCIA PRIVADA

COMO FUNCIONA A PREVIDÊNCIA PRIVADA

Com as mudanças no fator previdenciário, incluindo tempo de contribuição, expectativa de vida, além da idade do trabalhador, os planos de previdência privada passam a ter cada dia mais atrativos. Ela complementa o benefício que a Previdência Social oferece – na maior parte das vezes com valores baixos e pode até mesmo ser um investimento de longo prazo. Mas será que essa opção, que é ligada a instituições privadas, é a melhor alternativa? Você sabe como ela funciona e quais são as principais vantagens? Veja abaixo algumas dicas que podem esclarecer essas e outras questões.

 

A previdência privada, também conhecida como previdência complementar, tem como objetivo principal garantir uma renda mensal no período em que o trabalhador se aposentar ou parar de trabalhar. Sua contratação normalmente é feita por meio de bancos ou seguradoras, que aplicarão o dinheiro das parcelas em investimentos de longo prazo, como ações, fundos imobiliários e títulos públicos.

 

Existem várias opções de planos, inclusive alguns no qual a pessoa pode contribuir apenas com R$ 100,00 por ano. Vale ressaltar que o valor a ser recebido será proporcional à contribuição. A rentabilidade também pode variar, pois existem empresas mais agressivas, que investem em renda variável, e outras que preferem o rendimento certo.

 

Uma vantagem da previdência privada diz respeito ao benefício fiscal para quem declara o Imposto de Renda com formulário completo. Além disso, ela também encoraja a poupança, uma vez que ajuda na disciplina de poupar uma quantia fixa mensalmente.

 

O resgate do investimento pode ser feito no valor total ou parcelado, por meio de resgates programados. No entanto, algumas empresas trabalham com período de carência, no qual o investidor tem que esperar entre 24 e 60 meses para fazer o primeiro resgate.

 

Atualmente a previdência privada está dividida em dois grupos: Previdência Aberta e Previdência Fechada. Qualquer pessoa pode contratar a modalidade Aberta, oferecida por bancos, gestoras de fundos e seguradoras. Com ela, o saque é mais fácil, podendo ocorrer a cada dois meses. Os tipos comercializados são: PGBL e VGBL.

 

Já a Fechada, também conhecida como fundo de pensão, está disponível somente para profissionais ligados a empresas, sindicatos ou entidades de classes. Aqui, o funcionário contribui com uma parte do seu salário, e a empresa também contribui com o mesmo valor. Os planos que a empresa pode aderir são: PGBL, VGBL, Plano Tradicional e FAPI.

 

Não existe uma idade certa para começar a contribuir, mas quanto mais cedo, melhor, pois maior será o rendimento. Nesse sentido a idade mínima é definida pelo contratante e até bebês podem ter uma previdência privada iniciada pelos pais e/ ou responsáveis.

O MERCADO DE SAÚDE BRASILEIRO POR GUSTAVO QUINTÃO

O MERCADO DE SAÚDE BRASILEIRO POR GUSTAVO QUINTÃO

Gustavo Quintão, Diretor de Employee Benefits da MDS Brasil, falou com a FullCover sobre os desafios e as tendências do setor.

Captura de Tela 2017-02-16 às 11.35.59

O mercado brasileiro de saúde passa por um momento de profundas transformações. É o inicio de um ciclo disruptivo com duas origens: o fim da proibição de investimento estrangeiro em empresas de assistência à saúde no Brasil e a necessidade de reinventar o modelo existente para permitir a sua sustentabilidade.

De acordo com a Associação Brasileira de Planos de Saúde (Abramge), o setor foi responsável por 9,3% do PIB e, 2014. Em 2015, foi o terceiro maior em geração de empregos com quatro milhões de trabalhadores e um total de 72,2 milhões de beneficiários (sendo 50,3 milhões em planos médicos e 21,9 milhões em planos odontológicos). A mesma instituição aponta que os principais desejos da população brasileira por ordem de prioridade são: educação, casa própria e plano de saúde.

Todos estes números mostram oportunidades de investimento para o capital internacional e um movimento de consolidação e profissionalização do segmento brasileiro de saúde. Tal movimento só passou a ocorrer de maneira clara e estruturada em 2015, após a sanção da Lei 13.097/2015, que altera a Lei 8.080/1990 e “permite a participação direta ou indireta, inclusive controle, de empresas ou de capital estrangeiro na assistência à saúde”. Assim, empresas como United Health, Bain Capital, Grupo Sanitas Internacional, dentre outras, já se posicionaram como importantes players no mercado brasileiro. A United Health, por exemplo, inaugurou recentemente o Américas Medical City. Ele é um grande complexo médico (com dois hospitais, um centro de treinamento e mais de 72 mil metros quadrados) que será́ de grande importância na infraestrutura de atendimento médico nos Jogos Olímpicos de 2016.

Apesar do tamanho e das oportunidades, o modelo brasileiro de saúde privada apresenta e sintomas de uma enfermidade grave com repercussões econômico-financeiras preocupantes. O índice de Variação do Custo Medico Hospitalar (VCMH, também conhecido como “in ação médica”), apurado pelo Instituto de Saúde Suplementar (IESS), aponta um descolamento em relação à in ação geral. Os custos médios de internações pagas por planos de saúde individuais cresceram 53,7% entre 2008 e 2012. No mesmo período, a in ação acumulada pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) foi de 24,3%. Em relatório publicado em 2015 foi apontado:

“A variação dos custos médico‐hospitalares foi de 17,1% para o período de 12 meses encerrado em junho de 2015, mantendo‐se superior à variação da in ação geral (IPCA) que foi de 8,9%, para o mesmo período. Durante todo o trimestre de abril a junho de 2015, o índice apresenta crescimento. No primeiro semestre de 2015 o aumento da VCMH foi de 1,8 ponto percentual: de 15,3% em janeiro de 2015 para 17,1% em junho de 2015”.

Dentre as causas possíveis para este fenômeno destacam‐se basicamente o desperdício e a incorporação de novas tecnologias (novos medicamentos, exames complementares mais modernos, procedimentos de alta complexidade e de maior custo). De acordo com relatório da Abramge, as fontes de desperdício se distribuem percentualmente da seguinte forma:

  • burocracia administrativa 27,2%,
  • tratamento excessivo 21,1%,
  • fraudes e abusos 19,4%,
  • sobrepreço 14,4%,
  • falhas no atendimento 14,1%,
  • falta de coordenação do atendimento 3,8%.

Com o intuito de remodelar o mercado, mitigar riscos e evitar desperdícios, algumas iniciativas já foram implementadas por operadoras de saúde. A criação de produtos nos quais o médico de família é um gatekeeper, e os cuidados em saúde têm abordagem integral, com atuação nas premissas da atenção primaria e medicina preventiva, já é uma estratégia crescente nas empresas do setor. Nessa nova dinâmica, espera‐se redução no desperdício, nos tratamentos excessivos, nas falhas em atendimento e na falta de coordenação do atendimento.

Outra grande aposta está nas soluções avançadas em tecnologia da informação. A MDS Brasil já desenvolveu novas ferramentas que reduzem os altos custos com burocracia administrativa, fraudes e também podem ser fortes aliados na medicina preventiva. O MDS Health Report, um sistema de Business Intelligence com a capacidade de execução de algoritmos e cruzamento de dados de diversas bases de informações em saúde podem oferecer um cenário favorável de levantamento de riscos, com dados epidemiológicos e implementação de protocolos baseados em evidencias de estudos científicos de relevância.

A medicina do trabalho, também conhecida como saúde ocupacional, há muitos anos cumpre um papel meramente burocrático, muitas vezes até semelhante à atividade cartorial, alheia à gestão do beneficio saúde dos empregados. Cada vez mais, é um grande instrumento de promoção de saúde e prevenção de doenças a favor da redução de custos dos planos de saúde empresariais. Atualmente, mais de 70% dos usuários estão vinculados a carteiras empresariais e, por força da legislação brasileira, os funcionários das empresas brasileiras devem passar por um exame clínico com o médico do trabalho com a periodicidade mínima bianual.

Assim, a MDS Brasil identificou uma grande oportunidade de realizar um levantamento dos dados clínicos populacionais com os registros dos exames clínicos preventivos dos trabalhadores. Desta forma, é possível mapear condições clinicas e fatores de risco antes que haja um desfecho catastrófico em âmbito hospitalar. Diante de toda a complexidade do mercado de saúde brasileiro, há oportunidade neste novo ciclo de transformações não só com a evolução do modelo de negócio pelas empresas do setor (consultorias de risco, seguradoras, hospitais e prestadores de serviço, indústria farmacêutica etc.), mas também pela evolução da agenda regulatória e das estratégias de redução de custos. •

 

Mais de 70% dos usuários estão vinculados a carteiras empresariais e, por força da legislação brasileira, os funcionários das empresas brasileiras devem passar por um exame clínico com o médico do trabalho com a periodicidade mínima bianual.

Captura de Tela 2017-02-16 às 11.36.16

GUSTAVO QUINTÃO

→ Gustavo Quintão é Diretor de Benefícios da MDS Brasil.

→ É licenciado em Medicina pela Universidade Federal de Minas Gerais. Fez o internato no Cook County Hospital em Chicago, nos Estados Unidos, especializando‐se em saúde corporativa durante o programa de Residência Médica credenciada pelo MEC em Medicina do Trabalho do Hospital Odilon Behrens em Belo Horizonte. Frequenta o MBA Executivo pelo IESE Business School – University of Navarra.

→ Já participou em vários projetos de consultoria em gestão de saúde para operadoras e empresas de diferentes setores.

→ Tem experiência de liderança em empresas multinacionais como a Telefônica, onde foi responsável da área de Saúde e Segurança do Trabalho e no grupo Sanitas Internacional, onde exerceu funções de Diretor Medico.

MDS LISTA 10 MOTIVOS PARA CONTRATAR UM SEGURO RESIDENCIAL

MDS LISTA 10 MOTIVOS PARA CONTRATAR UM SEGURO RESIDENCIAL

Com o cotidiano cada vez mais agitado e repleto de preocupações, algumas questões importantes acabam sem receber a atenção necessária. Nessa lista está a proteção da residência. Encarado por muitos como um gasto desnecessário, esse tipo de cobertura oferece proteção não somente para o imóvel, mas também para os moradores, e evita possíveis preocupações durante situações emergenciais. De acordo com a Federação Nacional de Seguros Gerais (FenSeg), o Brasil possui aproximadamente 68 milhões de domicílios, mas apenas 9,1 milhões contratam a proteção residencial, ou seja, apenas 13% das residências possuem esse tipo de seguro.

 

Se você ainda tem dúvidas sobre a importância da contratação de um seguro residencial, a MDS Insurance Brasil produziu uma lista com dez motivos que podem mudar essa percepção. Confira:

 

1-        Proteção ao imóvel: a cobertura garante ressarcimento em casos de incêndio, roubo e danos elétricos. Além disso, o segurado também pode contratar coberturas adicionais para outros riscos, como vendaval e impacto de veículos.

2-        Assistência técnica: muitas seguradoras oferecem, com a apólice, a opção de serviços adicionais como assistência técnica de aparelhos, serviço de chaveiro e até encanador.

3-        Indenizações: caso a residência seja danificada, roubada ou furtada, o seguro residencial garante indenização até o limite contratado. Assim, o segurado não precisa usar os recursos próprios para repor o que foi perdido.

4-        Customização: além das assistências técnicas e coberturas adicionais, o segurado também pode incluir na apólice outras coberturas que desejar, como responsabilidade civil de empregados domésticos e até perda de aluguel ou pagamento de aluguel, tornando a apólice personalizada e ideal para as suas necessidades.

5-        Escolha: como a possibilidade de customização é grande, as opções também podem ser amplas, variando de acordo com o risco que o segurado considera para o imóvel.  

6-        Viajar sem preocupações: mesmo durante a ausência dos moradores, a cobertura continua, o que tranquiliza o segurado. Caso algo ocorra durante a viagem, basta acionar a seguradora.

7-        Custos adicionais: muitas seguradoras já oferecem, como opção, o pagamento de estadias em hotéis, por um tempo determinado, em qualquer acontecimento que impeça o segurado de permanecer em sua residência.

8-        Contratação rápida: a aquisição dessa apólice é superágil e sem burocracias, pode ser feita até pela internet.

9-        Preço: o valor da cobertura é bem acessível, bem mais barato, por exemplo, que o seguro automotivo.

10-      Custo-benefício: quando comparados investimento e vantagens conquistadas, a relação custo-benefício é gigantesca.

LEANDRO MARTINS: D&O É VISTO COMO IMPORTANTE BENEFÍCIO PARA EXECUTIVOS

LEANDRO MARTINS: D&O É VISTO COMO IMPORTANTE BENEFÍCIO PARA EXECUTIVOS

Os recentes escândalos em grandes corporações brasileiras expuseram o nível de risco pessoal ao que o corpo diretivo está sujeito e também a dificuldade de se isolar a atuação desses executivos da atuação da empresa.

 

Esses processos trouxeram à tona a percepção de que, mesmo atuando dentro dos limites da lei, o executivo que toma decisões de grande impacto diariamente podem ter os resultados negativos dessas decisões recaindo sobre ele e sua família.

 

Esse entendimento fez crescer a noção da importância da proteção ao patrimônio pessoal e, consequentemente, a procura pelo seguro de Responsabilidade Civil para Administradores e Gestores, mais conhecido como D&O (Directors and Officers Liability Insurance).

 

O seguro passou a ser visto por executivos como um benefício e, muitas vezes, até como condição necessária para a boa execução de suas funções, por permitir que o gestor tome decisões de grande impacto com a tranquilidade de saber que não está colocando em risco a saúde financeira de sua família.

 

A procura, no entanto, deixou claro que o produto ainda está em fase de maturação no Brasil e precisa ter seu entendimento melhorado, tanto pelo mercado quanto pelas empresas.

 

Segundo Leandro Martins, Gerente de Riscos Financeiros da MDS Insure Brasil, um primeiro ponto importante é entender que a cobertura deve incluir todos os decisores:

 

“Para que o D&O seja realmente efetivo, o conceito de segurado deve ser amplo, garantindo proteção a todos que tomam decisões de grande impacto dentro da Companhia.”

 

O D&O protege administradores contra os riscos da profissão, incluindo indisponibilidade de bens e penhora online, responsabilidade por erros e omissões, pagamento dos custos de defesa, responsabilidades estatutárias (Trabalhista, Tributária, Previdenciária), riscos regulatórios (Inquérito, Processos Administrativos, Investigações), multas e penalidades civis (custos de defesa e depósitos recursais), entre outros.

 
Diante desse cenário, o mercado tem atuado fortemente para ampliar o entendimento do produto, aumentar as possibilidades de contratação e o apelo do D&O, que já faz parte do ambiente corporativo de diversos países, é visto como extremamente importante pelos gestores, e tem um enorme potencial de crescimento no Brasil.

UMA VISÃO DE (E PARA) MOÇAMBIQUE

UMA VISÃO DE (E PARA) MOÇAMBIQUE

Com base no discurso de Prakash Ratilal “Reflexões sobre o Percurso dos 40 anos da Economia de Moçambique”, proferido em 29 de Junho de 2015

 

PRAKASH RATILAL

→ Prakash Ratilal tem um percurso profissional riquíssimo, que iniciou ainda estudante, no Banco do Fomento Nacional em Lisboa, tendo‐se licenciado em Economia, aos 24 anos, no Instituto Superior de Ciências Económica e Financeiras (ISCEF) na Faculdade de Economia da Universidade Técnica de Lisboa.

→ Ainda nesse ano, 1975, o ano de independência do seu país, Moçambique, é nomeado Presidente do Conselho de Administração do Montepio de Moçambique, vindo a assumir, sempre muito cedo, funções da maior responsabilidade como a de Vice‐Governador do Banco de Moçambique aos 27 anos e Governador do mesmo banco aos 31.

→ Depois de uma colaboração ativa com as Nações Unidas, onde desempenhou diferentes funções, desde consultor junto do Governo de Angola e do Governo de Timor Leste, a membro do Painel de Pessoas Eminentes para a Reforma das Nações Unidas e Conselheiro Especial do Presidente Xanana Gusmão, até 2001, assumiu nesse mesmo ano a presidência do Moza Banco, acumulando ainda funções de presidente do Conselho de Administração da Moçambique Capitais, SA..

→ Prakash Ratilal assinala como lições mais relevantes a retirar do seu percurso, a necessidade de ousar sem ter receio de falhar, a de nunca desistir, a de investir em pessoas que possam transformar ideias em realidades e, finalmente, a de perceber que o sucesso resulta de um envolvimento do maior número de stakeholders e de uma visão e estratégia consensuais, assim como de uma adequada partilha de protagonismo e resultados.

Prakash Ratilal.
Prakash Ratilal.

Prakash Ratilal nasceu em Moçambique em Março de 1950. Participou, in loco, no processo que conduziu à independência nacional e na construção do primeiro Estado Moçambique, sendo um dos protagonistas de uma história de resiliência e de superação que partilhou com a FullCover.

No discurso que proferiu no Polana Hotel, em Maputo, em Junho de 2015, Prakash Ratilal recorda, de forma notável, e numa perspectiva económica, mas sem a desligar do contexto político e social, o percurso de Moçambique desde a sua independência, em 25 de Junho de 1975. E fá‐lo, começando por explicar o contexto económico mundial através de “uma análise fria dos acontecimentos que ocorreram no período imediatamente anterior e que impactaram e condicionaram o futuro” do país, apontando como exemplo desses fatores “a desmonetarização do preço oficial do ouro, que alterou “para sempre os preços relativos mundiais”; a alteração do regime de taxa de câmbios fixa para o “sistema de câmbios flexíveis” e, finalmente “o primeiro choque de petróleo: aumento drástico de 2,90 dólares para 11,65 dólares o barril de petróleo em apenas 3 meses!”.

Todos estes fatores – continua Prakash Ratilal – tiveram efeitos devastadores num “país pobre como Moçambique, com instituições frágeis e grande carência de quadros, a ascender à independência (…) contando apenas com exportações e produtos agrícolas”. Já nos últimos anos anteriores à independência a “economia colonial apresentava importantes desequilíbrios estruturais na balança de pagamentos e na balança comercial”.

Prakash Ratilal recorda que “a independência de Moçambique aconteceu num espaço de grande confrontação Este ‐ Oeste, já que os movimentos de independência não haviam sido apoiados pelos países ocidentais, com exceção dos países nórdicos”. Por outro lado, acrescenta: “O primeiro governo de Moçambique independente, composto na sua maioria por jovens com menos de 35 anos de idade, com pouca experiência de gestão social, económica e financeira, tinha a missão de assegurar a unidade nacional, construir o Estado, transformar profundamente a economia e a sociedade”. Missão gigantesca, com efeito, que incluía assegurar o funcionamento da economia (num país em que a maior parte dos lugares de chefia no comércio, indústria e serviços haviam sido anteriormente assegurados por colonos, que entretanto tinham abandonado o país), investir na educação (“Só 7% da população com mais de 7 anos sabia ler e escrever (…) e só havia uma Universidade em todo o país”), criar cuidados de saúde (“quase inexistentes para a maioria da população (…) esperança de vida média era de 44 anos”) e, finalmente, a necessidade de “edificar as instituições do Estado, quase sempre de raiz!”.

A situação após a independência foi difícil, com “grande escassez de quadros técnicos e pouca experiência na gestão da vida económica”. Politicamente houve também muita instabilidade, na sequência de ataques do então regime Rodésia do Sul, condenado pelas Nações Unidas pela sua declaração unilateral de independência de cariz racista, que destruíram importantes infraestruturas numa guerra que levou a “prejuízos de várias centenas de milhões de dólares” segundo as diversas agências das Nações Unidas.

Mas o Governo não baixou os braços, e Prakash Ratilal recorda momentos decisivos para o país: “O Governo lança uma ofensiva organizacional para a reorganização da produção e circulação e mercadorias (…); fomenta a produção familiar e as zonas verdes” e, igualmente, decide privatizar certos setores de atividade que, entende, não são função sua.

Após 1980, Moçambique estreita relações com o Ocidente, nomeadamente com o Reino Unido. Segue‐se “um período de relativa tranquilidade e paz”, durante o qual se acelera “o processo de formação intensiva de quadros”; se procede “à troca da moeda e à introdução do Metical como moeda nacional”; se inicia ”o estudo para a adesão ao FMI e ao grupo Banco Mundial, concretizada em 1984”; se elabora “o Plano Prospectivo Indicativo – PPI ‐” com o objetivo de “vencer o subdesenvolvimento com base nos recursos naturais que já eram conhecidos na época” e, finalmente e a partir de 1982, se aponta para “o fomento do setor privado nacional e o início da abertura ao capital estrangeiro”.

Houve, a partir de finais dos anos 80, um período de “terrível (…) desestabilização”, com “declínio geral da produção…desvalorização acelerada da moeda no mercado paralelo”, necessidade de introdução de “cartões de racionamento nas cidades para assegurar o essencial de alimentos às populações” e também “racionamento de combustível que foi generosamente fornecido com créditos concessionais pela Argélia, Líbia, Iraque e Angola”.

Esta “guerra de desestabilização exigiu uma forte ação política, económica e diplomática”, com várias missões a países estrangeiros, como “Portugal, França e Reino Unido”, a assinatura de um acordo de boa vizinhança com a África do Sul, a conclusão da “1.a reestruturação da divida externa de Moçambique” e a elaboração do “Programa de Ação Económica que permitia maior crescimento do setor privado em Moçambique, o que facilitou a mobilização de novos fundos para a economia nacional”. Finalmente, após a adesão formal do país ao FMI, o Presidente de Moçambique, Samora Machel, é recebido em Washington pelo Presidente Ronald Reagan dos EUA.

A situação económica do país melhorava e a visão que o mundo tinha do próprio país também. No entanto, Moçambique vai atravessar alguns anos de grandes provações, devido à desestabilização potenciada pelo regime do ́apartheid ́, conhecida como a Guerra de 16 anos. Como conta o nosso interlocutor “nos finais dos anos 80, sob os efeitos das destruições e das sucessivas secas e inundações, a sociedade moçambicana viveu uma tragédia humana de grandes proporções, que era pouco conhecida no mundo”. E acrescenta: “Em 1989 escrevi um livro Enfrentar o Desafio onde, com base nos dados das Nações Unidas, escrevi que 200.000 crianças não sabiam do paradeiro dos seus pais e mais de 5,6 milhões estavam deslocadas e afetadas, dos quais cerca de um milhão estavam refugiadas nos países vizinhos”.

Prakash Ratilal sublinha a importância da colaboração de várias ONGs, das Nações Unidas e dos Ministérios, que contribuíram decisivamente para salvar vidas e reabilitar o país económica e socialmente.

Não obstante os momentos trágicos vividos nos finais dos anos 80 e inícios da década de 90, que marcaram profundamente o povo moçambicano e que tiveram um significativo impacto na economia, Prakash Ratilal recorda que “foram os jovens da geração da independência que, a par dos libertadores de Moçambique, de que me orgulho de ser parte, seguraram este país nos primeiros anos”. Essa geração, conta, foi chamada a Geração de 8 de Março. Muitos aceitaram interromper os seus estudos e responderam ao apelo de se deslocarem aos distritos e às unidades de produção; vários estudantes da 8a ou 9a classe davam aulas às classes inferiores, outros aceitaram ir estudar para o estrangeiro. Estes ocupam hoje os lugares cimeiros da vida económica e social de Moçambique.

Na fase presente, em termos de Educação, o país apresenta índices promissores, apesar de ainda haver, reconhece, um longo caminho por percorrer: “Em 2012 cerca de 5,3 milhões de estudantes frequentaram o ensino primário (…) e 760.000 estudantes o secundário ESG1 e 197.000 o ESG2!”1

E prossegue:  ”Se foram cometidos erros? Claro que sim. Se valeu a pena o sacrifício? Foi duro, mas claro que valeu a pena”. 40 anos depois o país construiu o presente que desfruta de altas taxas de crescimento sustentável e conta com um futuro promissor assente na exploração do gás natural (a 3a reserva do mundo), na energia hidroelétrica, nos recursos minerais, no agro‐negócio, no turismo e na conservação da natureza. Acrescentou que Moçambique “continua indivisível, a sociedade moçambicana é pacífica (…) as divergências tendem a ser resolvidas pelos próprios moçambicanos. Os ciclos eleitorais regulares já permitem a alternância democrática. O País está em franco progresso”. Existem ainda desafios, como “a paz e a estabilidade, a criação de emprego, a promoção do mérito e do empreendedorismo, a redução dos desequilíbrios e assimetrias, a distribuição mais equitativa e uma sociedade mais inclusiva”.

E Prakash Ratilal termina, deixando‐nos a sua particular visão para Moçambique: “As realidades em presença, os recursos naturais disponíveis em certas circunstâncias que dependem dos moçambicanos e, naturalmente, do mercado mundial, podem mudar a face de Moçambique a bem de todos os cidadãos. Isso exige: entendimento entre os diversos atores políticos e sociais com vista ao restabelecimento definitivo da paz (…) foco prioritário no desenvolvimento agrário e na promoção geral de competências e do ensino (…) políticas públicas para o desenvolvimento de uma economia competitiva; maior capacidade de gerenciamento de empresas públicas; o fortalecimento da qualidade de gestão das micro, pequenas e médias empresas (PMEs), na promoção de um clima de negócios capaz de atrair maior investimento num ambiente credível de resolução e conflitos em matéria de negócios e o cumprimento de atos e contratos (…) punição severa pelas práticas de corrupção e, finalmente, “a transparência nos actos e contratos e a…elevação da competência do aparelho do estado”.

Este processo, acrescenta Prakash Ratilal, exige a “colaboração e entrega de todos os moçambicanos”, através de uma “maior coesão nacional, maior tolerância pelas diferenças e crenças de cada um e políticas mais inclusivas e distribuição mais abrangente”. E vislumbra uma “janela de oportunidade que (…) pode permitir um futuro próspero e pacífico” – uma oportunidade histórica que os moçambicanos não podem perder.

Prakash Ratilal deixa‐nos uma última mensagem: “Estas são tarefas que envolvem todas as gerações. Cada um deve conquistar o seu espaço e fazer coisas concretas”. A mensagem é clara: não basta haver visão – a visão tem que ser credível, assente na realidade e é preciso lançar mãos à obra e fazer.

Um testemunho inspirador, sem dúvida, de um moçambicano que conhece o passado, ajudou a construir o presente e que caminha nos destinos que constroem o futuro do seu País. 

 

1 ESG (Ensino Secundário Geral).

 

A sua visão relativamente ao mercado de risco e seguros em Moçambique está estreitamente ligada ao desenvolvimento econômico do país que, na sua opinião, vive momentos de grande esperança, com a possibilidade de, verificando‐se uma conjugação positiva de fatores, Moçambique poder, a partir de anos 2020, tornar‐se num dos países com maior crescimento econômico à escala mundial.

Prakash Ratilal prevê que este crescimento venha a exigir um conjunto de serviços financeiros de dimensão significativa, nos quais serão de destacar os serviços de seguro e de resseguro, e naturalmente de brokers de seguros, sendo de prever o seu crescimento exponencial. Será́ necessário cobrir os diversos riscos associados ao desenvolvimento da indústria de hidrocarbonetos, de infraestruturas associadas, de desenvolvimento dos portos, caminhos de ferro, da indústria florestal, do turismo, do agronegócio, entre outros. Nessa perspectiva, entende que a gestão destes riscos e a sua transferência para o setor segurador irão requerer o reforço de especialistas de qualidade internacional atualmente não disponíveis no mercado moçambicano.

Captura de Tela 2017-02-03 às 14.53.55