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STEVE HEARN – A CRIAÇÃO DO BROKER DO FUTURO

STEVE HEARN – A CRIAÇÃO DO BROKER DO FUTURO

Steve Hearn é um gestor com reconhecida capacidade e uma longa experiência de mercado, o que leva a que a sua nomeação como CEO do Grupo Cooper Gay Swett & Crawford em novembro do ano passado, sucedendo a Toby Esser, fosse recebida sem surpresa e de forma muito positiva. Na liderança da CGSC, Steve Hearn está a construir uma operação global de distribuição wholesale que será um centro de excelência e inovação, e fala à FullCover sobre o seu entusiasmo perante este desafio.

No dia 2 de novembro de 2015, Steve Hearn foi nomeado CEO do grupo Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC), sucedendo a Toby Esser.

Hearn falou com a FULLCOVER sobre a sua contratação. “A oportunidade de integrar a CGSC era irrecusável. A empresa tem uma história impressionante e equipas muito experientes, que estão entre as melhores do mercado. A CGSC é uma grande empresa com potencial para se tornar excecional. Temos as ferramentas necessárias para crescer e uma estratégia que nos distinguirá da concorrência. Em conjunto, poderemos construir uma empresa centrada na inovação, no conhecimento e no serviço, pronta para desafiar o mercado e tornarse uma força líder nos setores em que atuamos”.

Steve Hearn traz para a CGSC mais de 30 anos de experiência no mercado segurador – nos setores do retalho internacional, do resseguro e wholesale.

No início da carreira, foi presidente e CEO da Marsh Afinity Europe e desempenhou funções na gestão de clientes, de vendas e de perdas na Marsh and Sedgwick Limited.

Entre 2005 e 2008, foi presidente e CEO do Gleincairn Group, um grupo whole saler privado. Em 2008, integrou a Willis depois de esta ter adquirido a Hilb Rogal & Hobbs, onde exerceu vários cargos de direção, incluindo o de presidente e CEO na Willis Global, Willis Re e Willis Limited, a principal entidade regulada do grupo no mercado britânico. Antes de integrar a CGSC foi CEO adjunto da Willis Group Holdings.

Entre 2014 e 2016, Steve Hearn foi presidente do London Market Group (LMG), uma instituição que procura preservar e reforçar a posição do mercado Londres no panorama segurador internacional, e da London & International Insurance Brokers’ Association (LIIBA), que representa os interesses dos corretores de seguro e resseguro que trabalham no mercado de Londres e no mercado internacional. É também vicepresidente do Instituto de Seguros de Londres.

O papel de Steve Hearn como presidente do LMG tem sido reconhecido pelo Mercado de Seguros de Londres: em 2015, ganhou o prêmio Reactions London Market para Personalidade do Setor e o prêmio de Inovação pela iniciativa London Matters do LMG.

A CGSC é um dos maiores grupos corretores globais independentes de wholesale, de gestão de subscrição e de resseguro, colocando mais de 5 mil milhões de dólares em prêmios para clientes nos mercados seguradores londrino e internacional.

O grupo MDS começou a trabalhar com a Cooper Gay em 2005 e, em 2007, tornouse acionista da empresa, continuando a ser um forte parceiro da CGSC.

A empresa continua investida na sua estratégia de crescimento. “Steve Hearn tem a capacidade de liderança, a visão e a energia para explorar o potencial que existe nesta atividade”, afirmou Martin Sullivan, presidente executivo da CGSC.

Como parte desta estratégia, a CGSC vendeu a sua unidade empresarial norteamericana (a CGSC North America Holdings Corporation) à BB&T Corporation. Hearn explicou: “Esta venda permitirá à CGSC evoluir e construir uma empresa que promova a mudança no mercado. Já temos os alicerces para construirmos uma empresa verdadeiramente excecional e agora temos os recursos necessários para tal”.

E como conclusão reafirma: “Espero trabalhar com ainda mais membros da Brokerslink. A CGSC tem sido um membro ativo nesta rede internacional de corretores independentes de seguros desde a sua criação e acredito que continuará a desempenhar um importante papel no desenvolvimento da nossa empresa de corretagem global”.

ANGOLA: PRESENTE E FUTURO

ANGOLA: PRESENTE E FUTURO

POR PAULO VARELA

Paulo Varela é licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, com Pósgraduações em Gestão e Direção de Empresas.

É Administrador da Galp Marketing Internacional SA. Em representação da Galp Energia SA, exerce também funções de Presidente da Direcção da CCIPA – Câmara de Comércio e Indústria Portugal Angola.

De 2002 até 2014 foi VicePresidente do Conselho de Administração do Grupo Visabeira e desde 2006 de Presidente do Conselho de Administração da Visabeira Global SGPS SA. Entre novembro de 2009 e maio de 2014 exerceu funções de Presidente do Conselho de Administração da Vista Alegre Atlantis, S.A.

Foi Presidente do Conselho de Administração da Visabeira Moçambique SA de 1999 a 2014 e Presidente do Conselho de Administração da Visabeira Angola SA, desde 2002 a 2014.Foi também Administrador não executivo no Banco Único (Moçambique), PCI – Parque de Ciência e Inovação Aveiro SA.

A quebra acentuada do preço do petróleo nos mercados internacionais desde meados de 2014 tem tido um grande impacto sobre a economia dos países tradicionalmente produtores e exportadores desta commodity, variando esse impacto na razão direta do grau de dependência das contas públicas de cada um em relação ao petróleo. Segundo o FMI, Angola e Nigéria foram os países da África subsaariana mais penalizados pela conjuntura internacional adversa, em 2015. Paulo Varela, Presidente da Direção da CCIPA – Câmara de Comércio e Indústria Portugal‐Angola, fala dos desafios que Angola enfrenta.

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Conjuntura atual e medidas

A diminuição registada nas receitas de exportação e fiscais oriundas do setor, até então responsáveis por cerca de 80% das receitas totais, obrigaram o Executivo angolano a rever os pressupostos em que tinha baseado o Orçamento Geral de Estado para 2015: baixar a estimativa do preço do barril de petróleo de USD 80,00 para USD 45,00 implicou, desde logo, a adoção de medidas de contenção da despesa pública (nomeadamente através da suspensão, adiamento ou cancelamento de obras e projetos considerados não prioritários ao abrigo do Plano de Desenvolvimento Nacional 20132017), da referenciação de eventuais fontes alternativas de receitas e da diminuição da dependência do país face ao exterior.

Com efeito, num país dependente do petróleo, cujas receitas provenientes dos outros produtos exportados são, comparavelmente, residuais (embora os diamantes sejam a segunda maior fonte de receita, atingiram “apenas” 990 milhões de euros em 2015, que comparam com 8,8 mil milhões de euros do petróleo), foi fundamental a reação atempada das autoridades angolanas, com medidas internacionalmente reconhecidas como oportunas e adequadas.

A mais relevante das diversas medidas preconizadas pelo Executivo angolano foi, na nossa opinião, precisamente a decisão de diversificar a economia: fomentar o investimento em áreas não petrolíferas (os recursos naturais existentes são abundantes e encontramse nos mais diversos setores económicos), nomeadamente as relacionadas com a indústria, e desenvolver a produção do setor primário, nomeadamente a agricultura, de forma a substituir as importações e, desta forma, não só conter a saída contínua de divisas mas também diminuir a dependência do país (principalmente em termos alimentares) face aos seus parceiros externos.

É de salientar que a diversificação da economia angolana teve início com a crise de 20082009, numa imposição do FMI no âmbito do acordo de ajustamento estrutural celebrado com o Executivo angolano e que vigorou até maio de 2013. Este processo não beneficiou, porém, da adoção de uma estratégia concertada entre os diversos responsáveis pelo desenvolvimento econômico, o que levou à implementação de alguns grandes projetos, viáveis e sustentáveis, mas reduzidos em número e áreas de atividade.

Em meados de 2015, e considerando o agravamento da crise interna, o Governo de Angola publicou os primeiros diplomas no âmbito da definição de uma nova estratégia de atração do investimento privado: foi publicada uma nova Lei que, entre outros aspetos, eliminou o montante mínimo do projeto para ser elegível; concede um conjunto de benefícios e incentivos enquadrados por critérios objetivos e prédefinidos; assegura o repatriamento de capitais desde o início do projeto e salvaguarda 35% do investimento em áreas consideradas prioritárias (por exemplo, meios de comunicação social e hotelaria e turismo) para os investidores angolanos. Também são criados órgãos capacitados e orientados para o apoio e a promoção do investimento privado e do fomento das exportações nacionais, de entre os quais se destacam a APIEX – Agência para a Promoção do Investimento e das Exportações de Angola e as UTIP – Unidades Técnicas de Apoio ao Investimento, que funcionam junto dos diversos ministérios de tutela dos investimento, funcionando uma, em particular, junto da Presidência da República, à qual compete apreciar e decidir sobre projetos de valor superior a 10 milhões de dólares.

O “pacote” de medidas adotadas pelo Governo angolano é, no entanto, mais vasto e reconhece a impossibilidade de o país cumprir, sozinho e atempadamente, os seus compromissos, o que torna fundamental encontrar fontes alternativas de financiamento, internas e externas, públicas e privadas, em moeda nacional e em divisas, capazes de assegurar a satisfação das necessidades básicas da população e o desenvolvimento de projetos prioritários e indispensáveis para o país.

Nesta sequência, o Banco Central de Angola colocou, durante o ano transato, dívida em títulos e obrigações do tesouro em moeda nacional, indexados ao dólar norteamericano; negociou financiamentos diversos junto da banca internacional (Goldman Sachs, Bilbao Vizcaya Argentaria, Santander, Deutsche Bank); das instituições multilaterais de desenvolvimento (Banco Mundial, principalmente através do BIRD; BAD e União Europeia); de empresas multinacionais (GemCorp Capital); doutros países através da cooperação bilateral (com destaque para a linha de 6 mil milhões de dólares negociada com a China, em junho); colocou 1,5 mil milhões de dólares de dívida soberana na Bolsa de Londres (eurobonds), numa operação que foi a primeira experiência do país nos mercados financeiros internacionais e permitiu aferir da boa recetividade de Angola por parte destes.

A par dos financiamentos e como forma de preservar o valor das reservas líquidas internacionais sem grandes oscilações (cobrem, presentemente, 5 a 6 meses de importações), o Governo optou, também, por dilatar o prazo dos pagamentos ao exterior e escalonálo de acordo com uma lista de prioridades definida pelo banco central, numa tentativa de conter o  fluxo de saída de divisas. Estas medidas levaram fornecedores a suspender as exportações e, em consequência, à escassez de alguns produtos no mercado; à retração na importação de mercadorias – o setor automóvel foi dos mais penalizados; à suspensão da atividade de indústrias cuja produção assenta na importação de matériasprimas – cervejeiras, moageiras, produtos lácteos, vidreiras; à paralisação de obras diversas e ao aumento do desemprego.

Foi, então, necessário aprovar legislação que atualizasse o enquadramento da crise e minimizasse os efeitos nefastos da mesma sobre a população, pelo que, por via da Pauta Aduaneira e do Regulamento do Imposto de Consumo, foi aumentada a tributação dos produtos de luxo, foram desonerados os produtos essenciais (principalmente os que compõem o cabaz de produtos básicos) e a gasolina e o gasóleo produzidos no país passaram a ser tributados. Foram, ainda, aprovados novos Códigos dos Valores Mobiliários e do Arrendamento Urbano e uma nova Lei Geral do Trabalho.

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A escassez de divisas e a contração nas importações levaram a uma desvalorização acentuada e contínua do Kwanza face ao dólar (24% em 2015) e ao euro, à subida dos preços e ao aumento da in ação, cuja taxa disparou para mais de 17% nos primeiros meses de 2016 (a taxa mais alta, e não obstante inferior a este valor, registouse em 2010 com 15,31%, tendo registado 14% em 2009).

Neste sentido, e tendo como propósito conter a especulação dos preços dos produtos essenciais, o Executivo adotou, em fevereiro de 2016, novas medidas tendo, para o efeito:

  • criado um Conselho Nacional de Preços, presidido pelo ministro das Finanças e integrando os ministros da Economia, do Planeamento e do Desenvolvimento Territorial, do Comércio, da Agricultura e das Pescas e dos Transportes e o governador do BNA, com competência para propor a formulação da política nacional de preços a aprovar pelo Executivo, traçar e gerir a execução das “políticas de regulação do mercado” e acompanhar a “atividade desenvolvida no domínio dos preços”
  • criado uma lista de “preços vigiados”, que inclui 32 produtos e serviços, como arroz, leite e pão
  • estipulado que seja o Governo a fixar os preços do gás, do petróleo iluminante, da água canalizada, da eletricidade e das tarifas do transporte público coletivo urbano

 

No domínio mineral, Angola possui recursos que variam entre os diamantes (cuja produção em 2016 deverá atingir cerca de 9 milhões de quilates), as rochas ornamentais (granitos, mármores, calcário), os materiais de construção (areias, argila, gravilha) e os minérios (ouro, sílica, mercúrio).

Áreas de atuação privilegiada 

No âmbito da política de diversificação econômica, é de realçar a importância que o Executivo vem dando ao setor primário (“Angola troca ouro negro por ouro verde”, segundo a Euronews), fundamental na medida em que assegura a satisfação das necessidades básicas da população, permite substituir uma parte substancial das importações e diminuir a saída de divisas. Foram implementados programas de desenvolvimento rural e pecuário, melhorado e alargado o fornecimento de água às zonas rurais (Programa Água para Todos), atribuídas sementes e instrumentos de trabalho aos agricultores, adotado um programa de comércio rural com o propósito de estimular a agroindústria e a pecuária; as grandes fazendas cafeícolas investem, novamente, na produção e exportação de café, dado que os pés de café continuam a existir, o que permite “saltar” o investimento inicial. Também as pescas foram objeto de um cuidado especial, com a concessão de incentivos, nomeadamente à pesca artesanal (que envolve cerca de 500 mil famílias), por via da atribuição de licenças, embarcações e redes. 

 

A mais relevante das diversas medidas preconizadas pelo Governo Angolano foi a decisão de diversificar a economia: fomentar o investimento em áreas não petrolíferas (os recursos naturais existentes são abundantes e encontramse nos mais diversos setores econômicos), nomeadamente as relacionadas com a indústria, e desenvolver a produção do setor primário, nomeadamente a agricultura. 

 

No domínio mineral, Angola possui recursos que variam entre os diamantes (cuja produção em 2016 deverá atingir cerca de 9 milhões de quilates), as rochas ornamentais (granitos, mármores, calcário), os materiais de construção (areias, argila, gravilha) e os minérios (ouro, sílica, mercúrio). É um setor com grandes potencialidades de crescimento, uma vez que as capacidades de exploração e transformação existentes são insuficientes, continuando as empresas a importar materiais de construção acabados ou a exportar rochas em bruto e depois a importálas transformadas sob as mais diversas formas. Esta é, aliás, uma questão paralela ao setor madeireiro: as dificuldades no acesso e no transporte dos troncos a partir dos locais de extração e a falta de energia elétrica nos locais de transformação (a utilização de geradores leva ao aumento dos custos das estâncias, o que pode inviabilizar a sua atividade) impedem que os recursos deste setor se encontrem integralmente aproveitados.

No domínio energético e mais concretamente da produção de energia elétrica, Angola, cujo potencial hídrico é o segundo maior da África austral, avançou para a conclusão e entrada em funcionamento de obras emblemáticas e indispensáveis como as centrais hidroelétricas de Capanda, Cambambe (a segunda barragem, na província do Kwanza Norte, vai fornecer 960 megawatts adicionais de energia, com a entrada em funcionamento da primeira das quatro turbinas instaladas, já a partir de junho de 2016), Laúca (65% dos trabalhos de construção estão concluídos e as duas primeiras turbinas estarão operacionais em junho de 2017, com uma produção de 267 megawatts de energia, que será aumentada em 77 megawatts com a entrada em funcionamento da terceira turbina, em dezembro do mesmo ano) e a barragem de ciclo combinado do Soyo (produzirá energia a partir de gás natural, em 2017, num total de 750 megawatts). Apesar de o projeto energético de Angola ser de longo prazo e carecer de avultados investimentos por parte do Executivo angolano e dos seus parceiros, para a produção como para a distribuição de energia, é um projeto que exige conclusão urgente, pois dele depende a viabilização da indústria nacional.

O ambiente é outra área a que o Executivo angolano dedica muita atenção: os estudos de impacto ambiental tornaramse obrigatórios em determinados projetos, as empresas de consultoria passaram a estar registadas, são apoiados programas de proteção da fauna e ora locais através do combate à caça furtiva e ao abate de espécies em vias de extinção, incentivase a criação de reservas naturais (com destaque para o parque transfronteiriço Kaza, dado o grande impacto, também, no setor do turismo). Na sequência da sua participação na 21a Conferência das Nações Unidas sobre Alterações Climáticas (COP21), Angola recebeu, em 5 de junho de 2016, as celebrações o ciais do Dia Mundial do Ambiente, sob o tema “A Luta contra o Comércio Ilegal da Fauna e da Flora Selvagens”, tema de grande importância e atualidade no e para o continente africano.

A logística é outra prioridade para Angola: há que fazer chegar a produção aos consumidores finais. As principais vias dos caminhosdeferro foram reabilitadas; as estradas e pontes continuam em recuperação; a construção do porto de águas profundas do Caio, em Cabinda, terá início no 1o trimestre de 2016; estão em implementação projetos diversos que visam melhorar a qualidade do tráfego na capital e arredores, nomeadamente através da repavimentação das principais artérias e da disponibilização de ligações fluviárias de passageiros entre Luanda e as zonas limítrofes.

2016: preparando o futuro

Não obstante todos os esforços e medidas adotadas pelo Executivo e os resultados positivos daí advenientes, 2016 não começou da melhor forma para Angola: o preço do petróleo continua a “cair” nos mercados internacionais, com algumas pequenas subidas logo seguidas por novas descidas e o contexto geopolítico no Médio Oriente (conflito entre o Irão e a Arábia Saudita e o regresso do Irão ao mercado petrolífero) não tem facilitado a subida e a estabilidade internacional dos preços.

Alguns dos problemas neste início de ano são, contudo, indiferentes à crise da cotação do petróleo (embora contribuam para piorar o seu impacto), têm a sua origem no final de 2015 e são igualmente gravosos para Angola e as suas relações económicas e empresariais externas: em novembro, a Reserva Federal dos Estados Unidos suspendeu, através dos bancos norteamericanos, a venda de dólares à banca angolana, alegando a não conformidade do sistema financeiro do país com as regras aprovadas internacionalmente, no que concerne ao branqueamento de capitais e ao financiamento ao terrorismo. Aliada à crise da cotação do preço do petróleo, esta medida tem contribuído para a falta de divisas no país, e, por seu turno, para a forte escalada dos preços.

O Banco Central Angolano adotou, então, as iniciativas recomendadas pelo Grupo de Ação Financeira Internacional (GAFI), de onde se destacam a reforma regulamentar e a entrada em vigor de 23 de 41 novos regulamentos, nomeadamente o licenciamento de bancos, a governação de risco e a gestão de créditos; a definição de um “quadro jurídico apropriado”; o desenvolvimento de “procedimentos automatizados de vigilância” dos clientes “de forma mais rápida e precisa, levando a um melhor controlo das transações em curso e vigilância dos mesmos”; a autonomia da Unidade de Informação Financeira (UIF) e recomendação de “maior coesão e melhoria da qualidade dos relatórios” ao setor privado.

Fruto das alterações introduzidas, e tendo por base a visita dos técnicos do GAFI a Angola em janeiro do corrente ano (“nenhum ativo relacionado [com o] financiamento ao terrorismo foi identificado”), o BNA anunciou, em finais de fevereiro, que o país “saiu do radar internacional da vigilância sobre branqueamento de capitais e financiamento ao terrorismo”, devido ao “cumprimento escrupuloso das regras de compliance” por Angola e respetivas instituições bancárias nacionais”.

É justamente expectável que este reconhecimento e os procedimentos inerentes venham a aliviar, em breve, as graves dificuldades dos bancos angolanos no acesso a dólares no mercado internacional e incrementar a respetiva atividade, uma vez que o sistema financeiro angolano é desenvolvido, está a par do melhor que se faz na Europa, é merecedor de prémios internacionais que reconhecem a qualidade do trabalho desenvolvido e o colocam no primeiro lugar entre a banca africana.

Ainda neste domínio, cabe a menção ao setor segurador nacional que teve, em 2015, o ano de referência à sua consolidação e crescimento, com a criação de novos produtos, adaptados às novas necessidades do país; mais empresas, maiores e melhores coberturas, que têm vindo a despertar o interesse de empresas do setor com origem em Portugal e na África do Sul, nomeadamente.

A par da entrada em vigor do OGE para 2016, o Governo angolano aprovou uma estratégia para sair da crise financeira, visando “iniciar um novo ciclo económico de estabilidade não dependente do petróleo” “assente no pressuposto da substituição do petróleo como principal fonte de receita fiscal” e que passará pela implementação de uma série de medidas em termos fiscais, de política monetária, de comércio externo e do setor da economia real: o Executivo procurará “assegurar a expansão controlada do défice e da dívida tendo em vista a recuperação económica, o aumento dos financiamentos e a melhoria da e ciência e da eficácia do investimento estrangeiro, bem como adotar medidas diversas e incentivos que promovam as exportações no curto prazo”. As autoridades angolanas preveem, ainda, adequar “o calendário de pagamento da dívida pública; aumentar a receita fiscal não petrolífera; otimizar os custos públicos com pessoal, as pensões, as operações e a aquisição de bens financeiros; racionalizar a importação de bens e serviços e aumentar, em geral, a produção interna destinada à cesta básica e às exportações”. Finalmente, e no domínio da reforma fiscal, o Conselho de Ministros aprovou uma proposta de lei que permitirá a criação de um regime especial sobre as operações e transações bancárias, que permitirá aumentar o nível de receitas e o cruzamento das transações bancárias realizadas pelos contribuintes.

Apesar de o Executivo angolano ter atuado desde os primeiros sinais de crise, através de políticas direcionadas e concertadas, a acentuada deterioração do preço do petróleo no contexto internacional, o aumento exponencial dos stocks disponíveis, devido ao aumento da oferta e à redução da procura (regresso de países produtores ao mercado internacional, caso do Irão; a não imposição de restrições à produção por parte da OPEP; o aparecimento dos Estados Unidos, autónomos em termos energéticos, como exportadores de petróleo de xisto; a redução do consumo na Europa, em consequência das crises económicas e das alterações climáticas; o abrandamento do ritmo de crescimento da economia chinesa para 7% em 2015, a taxa mais baixa dos últimos 25 anos, com a inerente redução das importações provenientes de Angola, o seu maior fornecedor de crude), são alguns dos fatores que têm impedido as medidas adotadas de produzirem os efeitos devidos e esperados, tendo até contribuído para o agravamento da crise em 2015.

Este contexto internacional difícil tem afetado sobremaneira a relação de Angola com os seus parceiros externos, também com Portugal, principalmente porque não é, ainda, previsível o seu termo.

Se, por um lado, Angola não está em recessão económica e cresceu 3% em 2015, por outro lado e mesmo sem recessão, é um facto que 2016 será um ano de contenção e austeridade, refletidas no défice de 5,5% do PIB previsto no OGE. Que, não obstante, prevê também um crescimento económico de 3,3%, um aumento de 48% na riqueza obtida pelo setor petrolífero e de 12% por parte do setor não petrolífero.

Destacamos, também, a edição de 2016 do estudo DOING BUSINESS, no qual o Banco Mundial coloca Angola duas posições acima da que ocupava em 2015 (183 para 181), face à redução dos encargos com a constituição de empresas e às medidas facilitadoras do seu registo, o que significa que o ambiente empresarial melhorou. Não está tudo feito… mas está melhor!

Enquanto o (lento) processo de diversificação da economia avança, a recuperação económica e financeira de Angola depende do aumento do preço do petróleo no mercado externo o que, segundo o FMI, poderá ocorrer a partir de finais de 2016.

A passagem de um país do estádio de monoprodutor e monoexportador para um estádio de economia industrializada e diversificada não é fácil nem rápida, é, antes, um desiderato moroso e muito trabalhoso que implica persistência mental, capacidade financeira e uma grande aposta na formação da mão de obra local. Se, contudo, um projeto de internacionalização for encarado numa perspetiva de médio ou longo prazo, de fixação da empresa e do empresário no mercado, os custos de estrutura tendem a baixar: grande parte dos trabalhadores expatriados pode ser substituída por trabalhadores qualificados locais; se o projeto tiver “raiz” angolana, ou seja, se estiver instalado localmente, e ainda mais se envolver sócios nacionais, beneficia de uma maior recetividade por parte dos consumidores locais; sendo uma empresa de direito angolano, pode recorrer a financiamentos, programas e apoios concedidos pelas entidades o ciais (programa Angola Invest, do ministério da Economia), pelo Banco Angolano de Desenvolvimento ou ainda pela banca angolana, uma vez que não há falta de moeda nacional e o crédito é concedido a taxas baixas; Angola tem múltiplos recursos naturais que podem servir de matériaprima a diversas indústrias, tornando o empresário independente da disponibilidade de divisas por parte da banca comercial.

Na sessão de abertura da Conferência 40 Anos de Independência de Angola – Construir um Futuro Sustentável, decorrida em Lisboa, em 29 de fevereiro, o Embaixador angolano em Portugal, Professor Doutor José Marcos Barrica, afirmou que “Em Angola não há crise que resista, é tudo uma questão de tempo”! A crise económica e financeira é passageira e o país é conhecido pela sua resiliência na superação das dificuldades: a história está marcada por situações de adversidade mas também de superação e progresso.

A CCIPA também acredita que o Executivo angolano está a fazer tudo o que está ao seu alcance para ultrapassar esta fase complicada da história económica de Angola e que, uma vez ultrapassada a crise, nada será como dantes: as características da economia angolana serão diferentes e isso exigirá um paradigma diferente para as relações bilaterais. Mais do que nunca será preciso aproveitar as sinergias existentes, a identidade cultural partilhada e a língua comum, pois é do interesse de todos os envolvidos, portugueses e angolanos, que a transição para uma maior aposta na produção local seja feita de forma gradual, assente em parcerias sustentáveis, incentivadas e apoiadas pelas autoridades dos dois países.

As empresas e os empresários portugueses já provaram estar à altura dos desafios e das necessidades que o desenvolvimento socioeconómico de Angola implica: estão presentes em todas as Províncias, atuam em todos os setores de atividade e dispõem de todas as condições para continuarem a ser parceiros sempre presentes de Angola.

 

A crise econômica e financeira é passageira e o país é conhecido pela sua resiliência na superação das dificuldades: a história 
está marcada por situações de adversidade mas também de superação e progresso.

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RECORDANDO FRANÇOIS SETTEMBRINO

RECORDANDO FRANÇOIS SETTEMBRINO

François Settembrino.
François Settembrino.

“François acreditava que as associações e a formação/educação seriam a única forma de construir uma cultura harmonizada de gestão de riscos na Europa”

 

 

Celebração do 40o. aniversário da FERMA.
Celebração do 40º aniversário da FERMA.

POR JORGE LUZZI

François Settembrino, fundador da Associação Belga de Gestão de Riscos e da Federação das Associações Europeias de Gestão de Riscos (FERiVIA), faleceu, em setembro do ano passado, aos 86 anos, após um curto período de doença. François Settembrino foi presidente da FERMA durante dez anos (1984-1994) e o homem responsável pela criação do Fórum Bienal da Federação, tendo sido nomeado presidente honorário da associação depois de se aposentar. Antigo corretor e gestor de risco na Tabacofina na Bélgica, François Settembrino foi, manifestamente, alguém que deu uma enorme contribuição para o setor segurador e da gestão de risco, sendo descrito pelos seus pares e colegas como o “pai da FERMA”. Jorge Luzzi, Presidente da Herco Global e diretor de gestão de risco da Brokersiink, recorda este homem notável.

François Settembrino foi uma grande influência para o setor da gestão de risco e, para mim, um verdadeiro professor, quer a nível pessoal quer a nível profissional. Foi, de facto, o “pai-fundador” da FERIVIA e o responsável pela sua antecessora – a “Association of European Industrial Insureds” (AEAI) -, que foi lançada em 1974. François Settembrino começou a sua carreira no setor segurador nos anos 60 no corretor belga Henri Jean. Uma das suas célebres expressões era: “Um prémio é visto por todos como uma recompensa financeira; no entanto, no setor segurador, é algo que tem de se pagar”. Especializou-se no seguro automóvel e para particulares antes de passar para a áreas das pensões e employee benefits. Naquela altura, muitas organizações estrangeiras, sobretudo nos Estados Unidos, começavam a estabelecer as suas sedes europeias na Bélgica. François – desiludido com a falta de harmonização na Europa – estava empenhado em ajudá-las a estabelecer as suas operações e a ultrapassar as evidentes diferenças culturais e legais entre os EUA e a Europa. Como consequência, ficou rapidamente conhecido como “o especialista europeu” nesta matéria.

François acreditava que as associações e a formação/educação seriam a única forma de construir uma cultura harmonizada de gestão de risco na Europa e foi esta sua vontade de promover a formação em seguros e gestão de risco na Europa que conduziu à criação da AEAI e da FERIVIA.

Depois de alguns anos como corretor, François aceitou o cargo de gestor de risco numa empresa belga, onde desenvolveu e promoveu ativamente uma cultura de gestão de risco. Trabalhou de perto com a Comissão Europeia e, no início dos anos 70, foi incumbido, pela Direção-geral de Alfândegas de criar uma associação europeia que representasse os interesses do setor e trabalhasse de perto com seguradores e corretores. Foi o que fez com a ajuda de contactos na Alemanha, na Holanda, no Reino Unido, na Itália, na Espanha e em França.

Pessoalmente, conheci-o no final dos anos 80. Eu era muito novo e estava a dar os primeiros passos no mundo da gestão de risco. Foi na sessão de abertura de uma das conferências da AEAI/RIMS em Monte Carlo. A sua capacidade de envolver o público e a sua competência linguística eram impressionantes, o que lhe permitiu fazer a palestra em seis línguas.

François tornou-se uma referência durante os meus mais de 35 anos na área da gestão de risco e muitas das iniciativas que propus, enquanto presidente da FERMA e da Federação Internacional das Associações de Gestão de Risco, foram inspiradas pelos seus ensinamentos de vida e pelas conversas que tivemos.

Em 2014, encontrámo-nos em Bruxelas para celebrar os 40 anos da FERMA, um evento que contou com a presença de todos os seus presidentes. Ele lá estava, elegante e lúcido como sempre.

François nunca dava lições ou conselhos de forma tradicional. Pelo contrário, fazia-nos pensar e continuou sempre a fazê-lo. Mesmo muito tempo depois de se reformar, continuava a ter uma presença ativa no seio da FERMA, trabalhando em conjunto com o secretário-geral, Pierre Sonigo e a diretora executiva, Florence Bindelle; estava sempre pronto a ajudar, escrevendo artigos para a imprensa e partilhando o seu entusiasmo até aos últimos dias de vida.

Em julho de 2015, enviou o seu último artigo a Florence: um texto muito espirituoso, mas demasiado provocador para ser partilhado publicamente. No texto da mensagem de e-mail que acompanhava o artigo podia ler-se: “Este artigo é como um Testamento, reflete os meus pensamentos e os meus desejos. Até breve e um beijo grande”. Esta foi a última mensagem de e-mail de François.

Obrigado, François pelo teu contributo para a nossa profissão e para todos nós da comunidade da gestão de risco.

 

SUBSTITUIÇÃO DE GARANTIA EM EXECUÇÃO FISCAL PODE SER MUITO VANTAJOSA

SUBSTITUIÇÃO DE GARANTIA EM EXECUÇÃO FISCAL PODE SER MUITO VANTAJOSA

Penhoras ou fianças bancárias costumam ser oferecidas nos processos de execuções fiscais estaduais ou federais a um custo significativo, onerando severamente os caixas das empresas. No entanto, as substituições de penhoras ou fianças por seguros nem sempre eram aceitas, e a burocracia dificultava a troca.

Entretanto, em decisão do STJ, a 2.ª Turma entendeu ser possível a troca de fiança bancária por seguro garantia em execução fiscal, mesmo se já tiver ocorrido uma substituição anterior, sendo a única exigência a análise da liquidez do seguro pelas instâncias inferiores.

A decisão do STJ certamente se inspirou no Artigo 835 do Novo Código de Processo Civil, que equipara seguro garantia e fianças bancárias ao dinheiro, desde que possuam um valor não inferior ao débito original, e acrescidos em 30%.

No processo julgado, a fiança oferecida de R$ 2 bilhões tinha um custo mensal de 3 milhões de reais, sendo que a substituição pelo seguro garantia teria um custo mensal de R$ 600 mil, ou seja, uma economia mensal de R$ 2,4 milhões!

“Essa confirmação é uma ótima notícia. Afinal, o seguro garantia de fato representa a melhor alternativa disponível, pois seu custo é muito inferior ao de fianças tradicionais, além de evitar o impacto nas linhas de créditos das empresas nas instituições financeiras”, afirma Jacques Goldenberg, diretor da MDS Insure Brasil.

Os especialistas em riscos financeiros da MDS são reconhecidos como dos mais preparados para oferecer as melhores condições do mercado para o seguro garantia.

Fale com a MDS para receber as melhores opções do mercado de seguros.

 

Jacques Goldenberg – Diretor Internacional e Riscos Empresariais da MDS Insure Brasil

 

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

UM NOVO MODELO PARA A GESTÃO DE RISCO

ENTREVISTA: ALESSANDRO Dl FELICE, PRYSMIAN

ERM: UMA VANTAGEM ESTRATÉGICA PARA A SUA EMPRESA

COREY GOOCH, BROKERSLINK & JOHN BUGALLA, ERMINSIGHTS

Um novo modelo para a gestão de risco

 

Alessandro di Felice é Chief Risk Officer da Prysmian, depois de uma longa carreira na área da gestão de riscos. Tem vindo a estar profundamente envolvido na ANRA, a Associação Italiana de Gestão de Risco, de que é o atual presidente. Jorge Luzzi, presidente da Herco Global no grupo MDS, e António Fernandes, Global Business Executive da Herco Portugal, encontraram‐se com Alessandro di Felice num evento promovido pela MDS Portugal e pela MDS Brasil no Porto e falaram com ele sobre a sua carreira e sobre a gestão de risco.

Curiosamente, Alessandro di Felice começou a carreira não como gestor de riscos mas como corretor de seguros em Londres, depois de se licenciar em Gestão de Empresas na Universidade La Sapienza em Roma. Alessandro di Felice diz‐nos que se “tratou de uma experiência muito importante, porque passar dois anos no mercado de corretagem de seguros mais avançado do mundo proporciona uma aprendizagem de todos os aspetos técnicos, da forma como este negócio funciona e do princípio básico mais importante da atividade – confiar na pessoa com quem estamos a negociar”. Depois de alguns anos em Londres, regressou a Itália, desta vez para Milão, ainda no setor da corretagem. No final dos anos de 1990, Alessandro foi contratado pela Pirelli, para integrar o departamento de gestão de risco. Como diz Jorge Luzzi: “Começou a trabalhar do outro lado do muro”. Alessandro di Felice concorda: “Sim, descobri um mundo completamente novo e, no início, receei que o trabalho de gestão de risco fosse aborrecido. Temi que se tornasse demasiado repetitivo, mais ou menos sempre igual, ao passo que na corretagem conhecemos muita gente, diferentes clientes e fazemos diferentes atividades. Mas não foi, de todo, o que aconteceu – foi sempre um trabalho fantástico, desde o início até hoje”. Naturalmente, Jorge e António têm a mesma opinião – ambos sabem o que é trabalhar em gestão de risco – afinal também têm muitos anos de experiência. Jorge Luzzi quis saber o grau de compromisso da Pirelli com a gestão de risco naquela altura, ao que Alessandro di Felice respondeu que a Pirelli tem há muito tempo um dos departamentos de gestão de risco mais evoluídos de Itália: “Começaram no final dos anos de 1970, criando um departamento de gestão de seguros, que, nos anos de 1980, evoluiu para um departamento de gestão avançada de risco e de seguros”. Alessandro di Felice explica: “‘Avançado’ significa olhar para um perfil de risco com uma abordagem diferente, mais abrangente, e não apenas de negociação. Nos anos de 1990, quando integrei a empresa, já havia algumas atividades de engenharia de risco, prevenção de perdas, análise de riscos e determinação de perfis de risco. No início, estas atividades centravam‐se sobretudo nos riscos seguráveis, e não nos não‐seguráveis, mas depressa evoluíram e passaram a incluir a gestão de riscos. Mais tarde, tornei‐me gestor de riscos na Prysmian – uma spinoff do Grupo Pirelli. Trata‐se de uma divisão da Pirelli especializada em cabos, que se tornou numa empresa completamente independente e, nos últimos cinco anos, sou o Chief Risk Oficer da empresa. Isto significa que há cinco anos adotámos uma abordagem de gestão integrada de riscos na empresa e tornei‐me responsável por uma série de riscos que tipicamente não são seguráveis”.

Jorge quis saber a quem Alessandro di Felice reporta no que respeita à atividade de Enterprise Risk Management e de seguros. Alessandro di Felice esclarece imediatamente: “Respondo perante o Conselho de Administração, ou melhor, perante uma comissão do Conselho de Administração. É o que está previsto na política de governo corporativa da empresa, e a gestão integrada de riscos insere‐se na sua governação corporativa. Como gestor de risco tradicional, respondo perante o diretor financeiro do grupo, ou seja, esta atividade insere‐se nas funções de administração, finanças e controlo”.

Jorge concorda com a concentração de ambas as atividades na mesma pessoa, mas com diferentes áreas de enfoque. Em seguida muda de assunto, pedindo a Alessandro que descreva a abordagem da gestão de risco nas empresas italianas, que não a Pirelli, nos anos de 1990 e na primeira década deste século. Alessandro reflete por um momento e recorda: “Eu diria que a evolução da nossa profissão tem sido mais ou menos semelhante em todas as outras grandes empresas. Quando falo em grandes empresas, refiro‐me às 100‐120 empresas que constituem os maiores conglomerados a operar na Itália, tipicamente empresas cotadas, e que são também multinacionais ou têm um conjunto de operações multinacionais. Há poucas grandes empresas: 95% da economia italiana compõe‐se de pequenas e médias empresas e, nesta área, as coisas são muito diferentes. Ao longo do tempo, nunca se mostraram especialmente interessadas ou focadas em gerir riscos. No entanto, na Associação Italiana de Gestão de Risco, notámos que algo está a mudar nos últimos anos, talvez em consequência da recente crise económica”.

“Muitas empresas compreenderam que uma forma de enfrentar a crise era gerir o risco e tentar controlar a volatilidade de resultados – estabilizando‐os para evitar problemas inesperados – o que criou e continua a criar uma nova cultura de gestão de riscos no país. Refiro‐me mais às médias empresas, porque as pequenas tendem a ser empresas familiares, geridas por duas ou três pessoas, ou seja, são muito pequenas. Outra possível razão para uma melhor gestão de risco é o facto de os bancos, os investidores e os clientes terem começado a exigir feedback e reporte sobre a forma como os riscos são geridos. Estou convicto de que existe realmente uma cultura de gestão de risco a crescer em Itália – o que é confirmado pelo que vemos na nossa Associação, em que duplicámos o número de associados no último ano e meio, o que é muito pouco habitual”.

“Acho que o mercado 
de seguros precisa 
de estudar um novo modelo de negócio.

Algo como um “seguro 2.0”

Alessandro continua: “A Associação está a ser mais procurada por pessoas que não são gestoras de risco; têm outras funções nas empresas em que trabalham, mas precisam de identificar os riscos e compreender como os gerir, além de fazer algumas atividades de trabalho em rede, benchmarking e formação”.

Jorge concorda: “A profissão – a atividade de gestão de risco – está a disseminar‐se mais do que nunca em Itália”. Alessandro acrescenta: “Talvez ainda não como profissão a tempo inteiro, mas é certamente uma função para alguém com responsabilidades mais alargadas na empresa”.

Jorge prossegue com uma pergunta sobre o trabalho da Associação Italiana de Gestão de Risco, sobre como tem contribuído para a gestão de risco em Itália e se influenciou a mentalidade de quem trabalha nesta área.

Alessandro, presidente da ANRA há um ano e ativamente envolvido na sua gestão há mais tempo, explica: “Investimos muito para permitir às pessoas o acesso a uma grande variedade de informação e também na criação de cursos, de eventos formativos e de workshops para dar resposta a quem nos pede formação. As reações têm sido muito positivas e o interesse está a crescer. A gestão integrada de riscos (Enterprise Risk Management) tornou‐se muito popular em grandes empresas e, através desta, estamos a assistir a uma redescoberta da gestão de risco e de seguros tradicional. Isto acontece porque, quando se leva a cabo uma análise de perfil de risco na gestão integrada de riscos, inclui‐se um conjunto de áreas do risco como a jurídica, comunicacional, estratégica, financeira, de compliance e operacional. Numa empresa industrial, é habitual as principais conclusões destas análises colocarem os riscos seguráveis no topo da escala, mas com esta nova abordagem o nível de informação e comunicação destes riscos é muito mais elevado do que anteriormente. Os riscos são comunicados aos executivos de topo: ao CEO e/ ou ao Conselho de Administração e, por conseguinte, a necessidade de comprar seguros tornou‐se mais “popular”, juntamente com outros aspetos do Enterprise Risk Management. Estes executivos de topo compreendem que o mercado de seguros tem a capacidade financeira para reduzir a exposição a estes riscos. Há, claramente, outras áreas do risco que não são seguráveis e que, por isso, continuam a representar questões importantes para as empresas”.

Jorge chegou recentemente da conferência de Gestão de Risco da RIMS (Risk Management Society) em San Diego, na Califórnia, e contou que vários gestores de riscos de grandes empresas norte‐americanas referiram que as companhias de seguros e de resseguro estão a centrar‐se mais na cobertura de riscos não‐tradicionais; situações relativamente às quais, até agora, não se tinham apercebido tratarem‐se de verdadeiras necessidades para os clientes, mas para as quais as associações de gestão de risco estavam a chamar a atenção dizendo “sabem que se desenvolverem uma apólice para cobrir alguns gaps no balanço dos vossos clientes e se o mercado de seguros agir neste sentido, tecnicamente poderão fazer alguns negócios bastante rentáveis”. Consequentemente, a pressão feita por associações regionais de risco está a gerar novos tipos de coberturas por parte dos seguradores.

Jorge quis saber se isto também está a acontecer em Itália. Alessandro responde afirmativamente: “Sim, e indo mais além, acho que o mercado de seguros precisa de estudar um novo modelo de negócio. Algo como um ‘seguro 2.0’, ou seja: se uma grande empresa integrar, no quadro da sua governação corporativa, uma abordagem de Enterprise Risk Management, se levar a cabo uma análise de cenários possíveis e se avaliar o seu potencial de exposição, porque deverá o mercado de seguros continuar a considerar apenas seguros tradicionais como os patrimoniais, de responsabilidade civil, marítimo e carga e de acidentes pessoais etc.? Porque não se tornam os seguradores, por exemplo, uma espécie de empresa ‘parceira’ e respondem ao plano de gestão de risco dizendo ‘este é o risco que foi avaliado no plano de gestão da vossa empresa e eu proporcionarei uma certa capacidade para o caso de o resultado exceder as vossas expetativas, ou ficar aquém’…” E continua: “Assim segurar‐se‐ia um plano de gestão de risco em vez dos riscos que o compõem. Ainda não sei como será possível fazer isto, ainda não tenho a resposta, mas acredito que se trata de algo que deve ser avaliado e estudado para se criar um novo modelo de negócio. Não se trata apenas de lançar um novo produto, como um ciberseguro, ou um seguro de contingência/perdas de exploração por interrupção da atividade ou da evolução de linhas de negócio – trata‐se de uma reformulação completa do modelo de negócio”.

A discussão anima‐se. Enquanto Jorge afirma que este modelo significaria que, além dos subscritores, também os clientes poderiam sugerir novos tipos de coberturas, António junta‐se à conversa perguntando a Alessandro qual é a posição das companhias de seguros neste modelo, se estarão abertas para este tipo de enfoque.

Na opinião de Alessandro, algumas companhias de seguros estão a entender a mensagem, mas acrescenta cautelosamente: “Não sei qual é a abertura que têm nem qual é a disposição, porque se trata de uma questão estratégica para a empresa. Eu diria que atualmente o mercado de seguros, bem como parte do setor da corretagem, se encontra numa situação muito perigosa: existe muita capacidade e, dado o preço baixo, em certos segmentos do negócio, o seguro vai tornar‐se uma commodity. E se se tornar uma commodity, será de fácil acesso e haverá a necessidade de controlo. Isto pode significar uma redução de custos ou de colaboradores, pode resultar em aquisições, fusões, etc. Só os players fortes no mercado vencerão – os outros serão completamente afastados do jogo”.

António intervém: “De certa forma, a sua empresa, a Prysmian, quer jogar este jogo, uma vez que fará aquisições significativas”. Alessandro di Felice concorda: “Sim, parte da nossa atividade – cabos de baixa voltagem – está no mercado das commodities, pelo que sabemos como funciona”. Funciona com a compra de pequenas empresas, com a redução de custos e aquisição de quota de mercado. Fazemo‐lo porque não temos mais margem para reduzir os preços. Só poderemos ter uma margem se os custos forem muito, muito baixos. De outra forma, é impossível. E o mercado de seguros está a seguir nesta direção atualmente – já há alguns anos que é fácil obter um desconto numa renovação de um programa tradicional de seguro de riscos patrimoniais, por exemplo, se estiver bem construído e não tiver problemas de maior com sinistros e frequência. Então qual é o valor acrescentado se a discussão se centra apenas no preço? Trata‐se de algo perigoso para a gestão e para os gestores de risco, porque se, num determinado momento, a aquisição de um seguro se tornar tão fácil e barata, não haverá estímulo para investir na prevenção de perdas, no controlo e na gestão de risco”.

Alessandro di Felice com Jorge Luzzi e António Fernandes.
Alessandro di Felice com Jorge Luzzi e António Fernandes.

Jorge e António concordam. Alessandro continua: “A capacidade disponível no mercado segurador é enorme à escala mundial. As companhias de seguros também têm de ter em conta, por exemplo na Europa, a introdução das regras de Solvência II, que exigem uma significativa alocação de capital para assegurar o negócio, o que constitui um custo adicional. Por isso, não sei para onde vai este mercado. Poderá ser o momento certo para investir em algo completamente novo que não seja uma apólice de seguros nem um produto financeiro, mas uma espécie de híbrido”.

Jorge acrescenta: “Isso poderia funcionar com a criação de coberturas para casos como o de uma previsão estratégica de uma empresa estar errada ou de o cenário se tornar diferente da previsão feita quando o plano estratégico foi definido, por exemplo. É assim que, tipicamente, funciona o seguro contra danos provocados por fenómenos meteorológicos”.

Mudando de assunto para o tema das cativas, Jorge pergunta: “A Prysmian é uma das mais antigas proprietárias de cativas na Itália e, desde a origem, uma das primeiras da Europa. Como é que está a correr, qual é o apetite pelo risco existente na vossa abordagem à prevenção de perdas etc., usando as cativas?” Alessandro responde: “Eu diria que, para nós, a cativa representa o nosso nível de apetite pelo risco em patrimoniais, responsabilidade civil e crédito. Ao longo dos anos, graças aos resultados positivos obtidos, mantivemos sempre lucros na cativa, gerando mais capitalização de forma a que a cativa se auto financiasse, aumentando progressivamente o nível de retenção. Em seguros tradicionais como os de riscos patrimoniais, de responsabilidade civil e de crédito estamos apenas a comprar capacidade no mercado. Retemos todos os sinistros frequentes. Existe um equilíbrio, é sustentável e o nosso enfoque continuará a ser o de segurar apenas eventos de risco muito alto, abaixo do qual será a nossa empresa a cobrir o risco”.

Continuariam de muito boa‐vontade a conversar sobre gestão de riscos, mas Alessandro tem um avião para apanhar. Enquanto se despedem, torna‐se claro que se tratou de uma conversa muito interessante. E o que é ainda mais evidente é que todos partilham a mesma paixão pela gestão de risco.

 

ERM

Uma vantagem estratégica para a sua empresa

DE JOHN BUGALLA E COREY GOOCH

 

Em muitos setores, as empresas estão a ser pressionadas pelos reguladores no sentido da implementação de um programa de Enterprise Risk Management (ERM), ou seja uma gestão holística e integrada de riscos. No entanto, e embora a generalidade das empresas não esteja sujeita a um elevado grau de regulação, estas vogam pela adoção de um sistema deste tipo. Talvez a razão por que reguladores e conselhos de administração veem com tão bons olhos a gestão integrada de riscos (ERM) se prenda com os benefícios estratégicos e operacionais que a mesma permite, e entre os quais se contam os seguintes:

  • O aumento da possibilidade de atingir objetivos estratégicos e empresariais;
  • A capacidade de prever eventos adversos e minimizar o seu impacto;
  • A capacidade de percecionar oportunidades de criação de valor como seja uma vantagem competitiva para o futuro; e
  • O facto de se constituir como um processo que permite que os membros do conselho de administração supervisionem as atividades de gestão de risco, o que é obrigatório em alguns países.

A introdução e a adoção do programa de gestão integrada de riscos por parte de muitas empresas no mundo inteiro deverão ser acompanhadas de um outro passo. Este passo é o do planeamento e é crucial para a criação de um contexto que envolva o novo programa de gestão integrada de riscos. A fase de planeamento e preparação deverá ter lugar antes de se dar início a um programa deste tipo. É nesta altura que os líderes das organizações deverão debater a forma como o programa de gestão integrada de riscos se alinhará com os objetivos estratégicos da organização, que será utilizado pelos reguladores, quando necessário, como um instrumento de verificação da conformidade.

 

Ligar a gestão integrada de riscos à estratégia

Para muitos, os programas de gestão integrada de riscos são iniciados ou promovidos por uma única pessoa ou departamento e executados da base para o topo sem dar a atenção necessária quer às necessidades quer aos objetivos de toda a empresa, atenção esta que é um conceito‐chave da gestão integrada de riscos. O resultado é um trabalho de gestão integrada de riscos com um enfoque muito restrito. Por exemplo, um trabalho de gestão integrada de riscos promovido pelo grupo de compliance ou regulatório torna‐se muitas vezes um programa tendencioso que se preocupa apenas com o cumprimento de aspetos legais ou regulatórios.

Como é óbvio, estas capacidades organizacionais são importantes, mas deverão ser enquadradas no contexto geral dos objetivos estratégicos da organização. Uma iniciativa de gestão integrada de riscos que adote uma abordagem holística enquadrada numa cultura que a sustente irá não só alavancar a melhor identificação e os melhores tratamentos do risco já em vigor na organização, mas também ajudar a incorporar os referidos processos de risco no processo de planeamento estratégico.

Quando a gestão integrada de riscos está alinhada com os objetivos estratégicos e operacionais da organização, poderá também gerar benefícios estratégicos e operacionais. A metodologia consiste em incorporar a gestão integrada de riscos no processo de planeamento estratégico anual da empresa. Dado que o plano estratégico de ne uma visão para o crescimento da organização ao longo de um período de vários anos, a incorporação do processo de gestão integrada de riscos irá auxiliar e não perturbar o plano estratégico.

A razão é simples: embora o plano estratégico se baseie em várias projeções ao longo do tempo (entre elas as políticas, económicas, tecnológicas, sociais, ambientais e legais), o ponto de partida são as condições existentes. No entanto, existe uma enorme variedade de circunstâncias mutáveis com consequências que variam com o passar do tempo – o futuro já não é o que era – e que, de um momento para o outro, podem transformar condições operacionais favoráveis num ambiente extrema‐ mente difícil. Veja‐se a ampla variedade de desfechos, como as taxas de juro, o preço do petróleo, uma saída da UE por parte do Reino Unido, a migração de refugiados, os riscos cibernéticos, que são possíveis no intervalo de cinco anos compreendido entre 2016 e 2020.

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Ligar o planeamento estratégico e empresarial à tomada de decisões

A incorporação da gestão integrada de riscos no planeamento estratégico e empresarial não é um m por si só. O processo de gestão integrada de riscos apoia o plano estratégico, mas é a execução do plano estratégico e do plano empresarial por meio de ações táticas que é essencial. Quando se introduzem os dados e a informação sobre riscos ou obstáculos no início do processo e as decisões se baseiam nestes dados e nesta informação, a organização começará verdadeiramente a pôr em prática uma gestão integrada de riscos. Incorporar este processo no planeamento estratégico é também importante para fazer a empresa crescer, uma vez que o outro lado do risco é a oportunidade. E um enfoque na oportunidade poderá gerar uma vantagem competitiva importante.

 

Iniciar o processo de gestão integrada de riscos

O planeamento e a preparação adequados antes do início do programa de gestão integrada de riscos são cruciais. A fase de planeamento exige o envolvimento ativo e a liderança do CEO e da equipa de liderança. Com o CEO a liderar as sessões de planeamento, poderá dar‐se início a um diálogo construtivo sobre a gestão integrada de riscos, que irá determinar o formato e os contornos específicos do programa da uma organização.

Uma sessão de planeamento inicial com a ordem de trabalhos que se apresenta abaixo é um bom começo:

  • Criar os princípios para a gestão integrada de riscos: visão, missão e finalidade;
  • Identificar o líder do programa de gestão integrada de riscos: Chief Risk Officer, CFO ou CEO;
  • Identificar a melhor forma de alinhar a equipa organizacional, que irá incorporar o processo de gestão integrada de riscos no plano estratégico da organização;
  • Definir «risco» no seio da organização;
  • Delinear um registo do risco inicial para a 
organização;
  • Fazer um debate inicial sobre o apetite e a tolerância 
face ao risco;
  • Identificar recursos internos e externos e colaborações 
que irão dar maior solidez ao programa. 
Além de assegurar que toda a liderança organizacional está em sintonia, a gestão integrada de riscos também permite que se tenha em conta os programas de informação e formação e protocolos de comunicações para o futuro. Durante os momentos de incerteza económica e num ambiente de aumento de regulação, comunicar com o conselho de administração proporcionará maior conforto e garantias sobre a gestão de risco na organização, mas também sobre a direção estratégica, a viabilidade e o crescimento da empresa.

 

A Carta de Princípios da gestão integrada de riscos

A Carta de Princípios da gestão integrada de riscos criados durante a fase de planeamento são um registo interno para ser seguido pela liderança executiva e pelos quadros médios. A natureza estratégica do documento assegura a sua elaboração por quadros superiores que tenham uma visão ampla e poder dentro da organização. No mínimo, estes estatutos deverão apresentar a visão, a missão e a finalidade da gestão integrada de riscos no seio da organização. Marcarão o tom da gestão integrada de riscos a partir do topo definindo uma de duas direções diferentes: a gestão de risco ou é uma função de apoio estratégico ou é de auditoria e controlo. Acreditamos que a gestão integrada de riscos deverá alinhar‐se com as atividades empresariais da organização e apoiá‐las. O departamento de gestão do risco deverá colaborar com o departamento de auditoria e compliance, mas não deverá estar sob a alçada deste último, se tal for possível.

Metade dos princípios fundacionais da gestão integrada de riscos tem que ver com a “preservação, proteção e conformidade”, mas a outra metade tem que ver com o apoio à construção da empresa. A gestão integrada de riscos deverá ser empregue para identificar, avaliar e enfrentar tanto as ameaças quanto as oportunidades para a organização. Mais especificamente, os objetivos de um programa de gestão integrada de riscos deverão ser: (1) minimizar o impacto de eventos adversos, (2) apoiar as oportunidades de crescimento da empresa, e (3) melhorar a administração da organização.

 

Conclusão

A incorporação da gestão integrada de riscos no plano estratégico permitirá apoiar os objetivos de crescimento e minimizar o impacte de eventos adversos que pode‐ riam impedir uma organização de atingir os objetivos a que se propõe. Para nós, a gestão integrada de riscos é uma componente importante do processo de planeamento estratégico. Na Brokerslink, temos a capacidade de ajudar os nossos clientes a construir e implementar um processo de gestão integrada de riscos que acrescente valor e lhes dê uma vantagem competitiva.

 

 

COREY GOOCH

→ Corey Gooch é diretor de desenvolvimento de negócio na Brokerslink. Integrou a empresa depois de trabalhar na Towers Watson, onde desempenhou funções de diretor de contas, líder de vendas de consultoria de riscos nos EUA e líder de consultoria em gestão integrada de riscos de empresas de natureza global. Antes de integrar a Towers Watson, trabalhou nos departamentos de corretagem e consultoria de riscos da Aon durante 11 anos, tendo liderado a equipa de consultores para a EMEA a partir de Londres. Corey Gooch escreveu artigos para várias revistas e participa regularmente em diversas conferências internacionais do setor. É licenciado em Gestão de Empresas, tendo obtido uma dupla especialização (majors) em Gestão Financeira e de Riscos, na Universidade de Temple, e frequentou a Academia Naval dos Estados Unidos da América.

→ Com base em Chicago,
 Corey Gooch pode ser contactado através do endereço corey.gooch@brokerslink.com.

 

JOHN BUGALLA

John Bugalla é diretor de 
inovação em gestão integrada de 
riscos. Tem um percurso de quatro 
décadas na criação de valor para
 os clientes, através da conceção 
de novos produtos, serviços,
 técnicas e métodos de gestão.


→ Entre 2002 e 2014, foi
 diretor‐geral da Marsh & 
McLennan, Inc., função que já 
tinha desempenhado na Willis
 Corporation entre 1990 e 2000.
 Entre 2002 e 2004, foi Diretor
 Geral da Aon Corporation.

→ É, desde 2005, o diretor-geral da ermINSIGHTS, uma fi
rma de consultoria e formação,
 especializada na gestão integrada de riscos e na gestão do risco 
de estratégia. A firma presta
 assessoria a clientes sobre como 
integrar a gestão integrada de 
riscos no planeamento estratégico 
e sobre como tirar proveito deste 
processo para criar valor novo.


→ Participa regularmente, como 
palestrante, em conferências de 
diretores executivos, de diretores fi
nanceiros e na RIMS. Colabora 
com empresas no sentido de 
tornar a gestão integrada de riscos 
num fator de criação de valor,
 e não apenas num exercício de 
compliance.


→ Publicou artigos em várias 
revistas, como sejam a CFO
 Magazine, a Risk Management 
Magazine, a The Risk Management
 Association, a The Journal of Risk 
Education, entre outras.

→ Com base em Indianápolis,
 John Bugalla pode ser
 contactado através do endereço jbugalla@indy.rr.com.

 

 

 

O QUE FAZER QUANDO A NATUREZA SE TORNA UMA AMEAÇA?

O QUE FAZER QUANDO A NATUREZA SE TORNA UMA AMEAÇA?

O mundo está exposto a todo tipo de perigo climático – ciclone tropical, trovoada, tempestade de inverno, tornado, incêndio, seca e inundação. Acredita-se que os fenômenos meteorológicos extremos estão para se tornar mais frequentes e intensos em várias regiões devido ao aquecimento global.

E mesmo se os países conseguirem tomar todas as atitudes necessárias para suas emissões de CO2 – buscando limitar o aquecimento do planeta a no máximo 2 °C, conforme firmaram compromisso em Paris em 2015 –, ainda há um risco de 10% de a temperatura média do planeta ficar acima de 3 °C.

Em nenhum outro lugar o número de catástrofes naturais é mais evidente do que na América do Norte, onde as perdas quase quintuplicaram nas últimas três décadas. Mesmo desconsiderando 2005 (um ano recorde com os furacões Katrina, Rita e Wilma), perdas revelam uma tendência ascendente. Em 2011, danos à propriedade segurados devido a trovoadas foram os mais altos registrados em um valor estimado de US$ 26 bilhões – mais do dobro do recorde de tempestades anteriores dos EUA estabelecido em 2010.

Neste cenário, é crítico para o gestor estar preparado para os riscos climáticos que estão por vir. E o Brasil não está fora deste contexto. Aqui, a maioria dos desastres são de origem hidrometereológica, ou seja, causados por chuvas, deslizamentos e enchentes. Mas a previsão do estudo “Riscos de Mudanças Climáticas no Brasil e Limites à Adaptação”, lançado por um grupo de pesquisadores brasileiros em março de 2016, traçou um cenário ainda mais desafiador nacionalmente.

Ao avaliar como os setores de agricultura, saúde, energia e biodiversidade reagiriam se a temperatura média no país subir 4 °C ou mais, constatou-se que, em um pior cenário de aumento da temperatura, pelo menos nove milhões de pessoas ficariam em risco e a extinção de espécies pode subir 25%. Algumas regiões do país podem ficar ainda mais favoráveis à disseminação do mosquito Aedes aegypti, a produção de soja e milho seriam bastante prejudicadas, assim como a geração de energia elétrica.

O mercado segurador já é visto como parceiro na redução dos impactos dos desastres típicos: enchentes e inundações. Mas é possível proteger, por meio do seguro paramétrico, empresas que têm sua operação diretamente impactadas por variações climáticas administrarem riscos até então não gerenciáveis. Já disseminada na Europa e Estados Unidos, principalmente na gestão de usinas térmicas e eólicas, a modalidade atende também a grandes players do agronegócio que são fortemente afetados pelos regimes de chuva, vento, sol e temperatura.

O diferencial desta cobertura é que sua ativação ocorre quando um determinado evento climático atinge certa amplitude, independentemente dos estragos causados. O cliente pode contratar o seguro de acordo com a variável que melhor se adeque a sua atividade. O valor da indenização também é fixado previamente.

No caso de chuvas ou secas, por exemplo, um dos indicadores que podem acionar o seguro é uma precipitação pluviométrica superior ou inferior, respectivamente, a um determinado índice acordado entre segurador e segurado. Instituições como o Banco Mundial, em parceria com o setor privado, já possuem programas para garantir a colheita de agricultores pobres em países em desenvolvimento.

E as proteções vão além da agricultura. A utilização pode incluir a proteção do faturamento de fabricantes de roupas de inverno contra uma onda de frio menos aguda do que se esperava, ou de picolés e cervejas, no caso de um verão mais ameno. Setores de turismo, energia, transportes, alimentação e até mesmo a produção de itens com sazonalidade podem se beneficiar muito ao diminuírem os riscos do seu negócio.

A solução pode trazer proteção e ajudar empresários a superar os problemas climáticos que afetam diversos setores da economia, além de ser um caminho para garantir continuidade dos negócios estimulando a retomada do crescimento do país. Trazer soluções acessíveis e personalizadas é o papel da MDS Insure. Conte conosco!

A MDS ESTREITA RELAÇÕES

A MDS ESTREITA RELAÇÕES

O bom relacionamento entre empresa e funcionários é cada vez mais importante para manter o crescimento. E os esforços feitos pelos líderes precisam se renovar, com novas ideias para estreitar a relação empresa-funcionários.

A MDS busca sempre a melhoria na comunicação interna, dando mais voz aos seus funcionários. Por isso, criou uma rede corporativa entre os colaboradores, com o objetivo de aumentar a interação e engajamento com os comunicados da empresa. A ideia tomou forma e hoje é uma espécie de rede social.

E essa iniciativa da MDS agora virou notícia, em matéria do Valor Econômico, onde a Gerente de Marketing e Desenvolvimento Organizacional da MDS, Beatriz Cabral, falou sobre o empenho que a equipe possui em estreitar os relacionamentos dentro da empresa.

Por essas e outras ideias, a equipe MDS é uma das pioneiras em comunicação interna e com seus clientes. Essa qualidade também é aplicada a todas as soluções de seguros que oferece. Conheça tudo sobre os produtos e o que podem fazer para você e sua família.  

Leia o texto completo: http://bit.ly/2gOkJI3.

PEDRO CAMPOS: VELA, RISCO E PAIXÃO

PEDRO CAMPOS: VELA, RISCO E PAIXÃO

UM DOS MELHORES ATLETAS ESPANHÓIS DE TODOS OS TEMPOS

 

Todos os desportos têm inerente uma dose considerável de risco, mas este risco assume proporções mais relevantes quando o desporto em causa depende da imprevisibilidade de um elemento como o mar. No entanto, é curioso perceber como, mesmo pensando no mar e em momentos de grande risco como por exemplo tempestades, por vezes é também na atenção aos pequenos detalhes que reside a diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento. E foi esta relação risco/sucesso de um desporto com a Vela que nos levou a Pedro Campos, prestigiado velejador espanhol e Diretor da equipa MAPFRE na Volvo Ocean Race.

 

A Volvo Ocean Race, um dos eventos desportivos mais importantes do mundo, mobiliza centenas de velejadores numa regata que dá a volta ao mundo por etapas, ao longo de nove meses, passando por todas as condições de mar e de vento, desde a calmaria equatorial até ao Cabo Horn, passando pelos Quarenta Rugidores.

Esta é considerada uma das competições desportivas mais duras do mundo. Basta  referir, por exemplo, que uma só etapa da Volvo Ocean Race é mais demorada do que toda a prova de ciclismo do Tour de França. Além disso, na Volvo Ocean Race a competição dura 24 horas por dia, o que praticamente não acontece em mais nenhum desporto.

Pedro Campos iniciou a sua carreira no mundo da vela graças ao pai, que desde pequeno o levava a navegar com ele num galeón na ria de Arosa, na Galiza. E recorda que com três anos já se atrevia a segurar o leme do barco.

 

Risco e segurança

 

Como em qualquer competição, a preparação é um dos fatores críticos de sucesso, e requer tempo. Segundo Pedro Campos, a preparação da regata começa assim que se conseguem os patrocinadores necessários para concretizar o projeto. Primeiro, é preciso escolher a tripulação e o barco, por esta ordem, porque os membros mais importantes da tripulação intervêm na decisão final sobre o barco e respetivas caraterísticas. Depois, o treino da equipa e a preparação do barco estendem-se por vários meses – e até anos – antes da partida, procurando treinar sempre nas mesmas condições que enfrentarão depois na regata. Todo este trabalho resulta num bom conhecimento do barco e das respetivas caraterísticas, o que permitirá atingir a velocidade máxima em todas as circunstâncias.

Rei Juan Carlos de Espanha, amante da vela, e a equipa MAPFRE.
Rei Juan Carlos de Espanha, amante da vela, e a equipa MAPFRE.

Falando de segurança, diz-nos que este é o fator mais importante da preparação e da própria competição, pelo que o treino da tripulação, bem como a manutenção do barco, são cuidados fundamentais para evitar riscos. Aliás, refere, “uma das coisas que o capitão deve conhecer melhor são os limites, tanto do barco quanto da tripulação”. Outro aspecto importantíssimo é a previsão de avarias e do material de reparação eventualmente necessário que deve ser levado a bordo, para resolver o maior número de problemas que possam surgir, e evitar que uma avaria menor se torne num dano mais grave.

A propósito, Pedro Campos conta-nos uma história das muitas que lhe aconteceram, e que demonstra claramente como em gestão de risco não se pode cair no erro de considerar que só as grandes questões contam – pelo contrário, num ambiente tão difícil e com tantos riscos é importante estar com atenção a tudo, incluindo os mais pequenos detalhes, sob pena de poder pôr em causa um grande projeto ou empreendimento.

Durante um treino no Pacífico Sul, a muitas milhas de distância de terra, caiu ao mar, por descuido, o único recipiente que existia no barco em que se podia aquecer água para preparar a comida liofilizada, e que era lavado normalmente na popa. O que parecia um acontecimento sem importância converteu-se num grande problema, porque não se poderia preparar a comida a bordo. É óbvio que sem uma alimentação adequada, o rendimento da tripulação cairia a pique e aumentariam exponencialmente os riscos de uma avaria grave.

Por fim, a solução do problema passou por uma conversa com a equipa de terra para encontrar uma forma de aquecer água com outros objetos disponíveis a bordo. A equipa acabou por consegui-lo usando uma lata de fachos de socorro e muita fita adesiva. Depois deste incidente, passaram a levar sempre um recipiente com asa, mantendo-o permanentemente preso por um cabo de segurança, para que não pudesse perder-se durante a lavagem.

Deste pequeno exemplo contado por Pedro Campos podem-se retirar duas grandes lições de reter quando estudamos ou implementamos processos de gestão de risco numa organização ou projeto: num primeiro momento, percebemos que a análise de riscos e as correspondentes medidas de prevenção a tomar sobre os riscos identificados não foram eficazes a identificar e preparar o barco e a sua tripulação para esta situação de perda de capacidade de produção e alimentação para os seus tripulantes; e a segunda lição é que a equipa, numa situação de adversidade, conseguiu reagir e encontrar uma solução alternativa. No entanto, como á data do evento a equipa estava em treinos, não foi possível medir até que ponto esta situação poderia ter afetado o desempenho em fase de real competição e impedi-los de ganhar uma regata.

Pedro Campos ao leme.
Pedro Campos ao leme.

Além dos riscos, as equipas têm de enfrentar por vezes etapas duras em que estão a perder de forma sucessiva, mas em que ainda assim conseguem “mudar o rumo” e vencer. Segundo Pedro Campos, “a base da motivação é a mentalização de toda a equipa, que treina para estar habituada a dar sempre o máximo”. Há muitos elementos que contribuem para manter a motivação da tripulação, a começar pela liderança dos principais responsáveis – e que poderia resumir-se em não confiar demasiado na vitória, nem desmoralizar-se com as derrotas. Também nos diz que “é necessário valorizar muito os rivais e ter–Ihes um grande respeito, mas sabendo ao mesmo tempo que é possível vencê-los”.

Por outro lado, a vida das dez pessoas a bordo é difícil, porque o ambiente é duro e porque se exige estar sempre a 100%. Para tal é fundamental que exista harmonia entre as pessoas, e esta deve conseguir-se logo na fase anterior à saída, durante a preparação do barco e durante os treinos.

 

Em gestão de risco não se pode cair no erro de considerar que só as grandes questões contam – pelo contrário, num ambiente tão difícil e com tantos riscos é importante estar com atenção a tudo, incluindo os mais pequenos detalhes, sob pena de poder pôr em causa um grande projeto ou empreendimento.

O momento mais difícil

 

Perguntamos a Pedro Campos pelos momentos mais difíceis da sua carreira, e pelas lições aprendidas. Este é o momento em que nos conta um episódio ocorrido, curiosamente não no mar, mas no Pântano de Entrepeñas, que descreve como “um dos momentos mais difíceis da minha carreira desportiva” – e onde menos se poderia esperar.

Era um domingo de fevereiro e Pedro e os companheiros tinham ido fazer uma regata num pequeno barco. Ao chegar ao clube, embarcaram num bote com motor fora de borda para ir até ao barco, que estava ancorado a pouca distância. Estava muito vento e fazia muito frio e, embora o pântano seja pequeno, tinha-se formado uma certa ondulação devido ao vento forte. A meio do caminho, depois de apenas 100-150 metros, a proa do bote afundou e este inundou-se, voltando-se em dois segundos. Por sorte, o bote manteve-se a flutuar, porque tinha um fundo estanque. Embora a margem estivesse muito perto, a temperatura da água e os agasalhos, que os impediam de nadar, dificultavam a chegada a terra.

Por sorte, o armador do barco estava perto e chegou até Pedro e os companheiros num pequeno bote a remos. Decidiram que não tentariam subir para o bote, para não o afundarem e também porque era muito pequeno e eles eram muitos. Em vez disso, agarraram-se aos lados, mantendo metade do corpo fora da água para evitar estar completamente submersos na água gelada, e assim poderem chegar á margem sem mais problemas.

Recorda que um dos tripulantes tinha um fato de neopreno, podendo assim ficar no bote naufragado, que continuava a flutuar, ajudando o marinheiro do clube, que não sabia nadar.

Felizmente, tudo acabou bem e ninguém sofreu de hipotermia, mas sem a ajuda do barco a remos a situação certamente se teria complicado.

Pedro Campos confessa-nos que a grande lição aprendida naquele dia foi a de que nunca se deve facilitar, em especial quando as condições são difíceis, e que as normas de segurança devem ser sempre sagradas e da máxima exigência, porque quando menos se espera pode surgir um problema.

 

Apoios: essenciais para a vitória

 

De todos os troféus ganhos – e já são muitos e todos importantes – Pedro confessa-nos que “o que mais me orgulha é ter vencido cinco campeonatos do mundo seguidos, na classe % Ton, entre 1990 e 1994, em três países diferentes” – e crê que ainda ninguém conseguiu ultrapassar este recorde.

O rei emérito Juan Carlos é um amante da vela e amigo de longa data de Pedro Campos, que salienta o papel fundamental da Família Real na dinamização deste desporto em Espanha, afirmando que “a sua presença habitual nas principais regatas e o permanente apoio aos velejadores espanhóis tem sido um dos elementos chave para que todas as modalidades da vela tenham tido tanto êxito no nosso país”.

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Pedro Campos quando ia velejar com o pai na sua infância.

Pedro vê os patrocinadores como sendo essenciais para a sobrevivência de desportos como este e não hesita quando refere que “hoje em dia, nenhum desporto de alta competição sobreviveria sem patrocinadores e a vela não é exceção”. Desde as escolas de vela até à vela olímpica, os campeonatos do mundo ou a vela oceânica, a contribuição dos patrocinadores é indispensável para se poder competir com possibilidades de vitória. Cabe aos atletas rendibilizar esses investimentos.

E conta-nos como tudo começou com a MAPFRE: a relação foi iniciada com uma volta ao mundo sem escalas, a Barcelona World Race de 2010-2011 em que a equipa, patroneada pelos campeões olímpicos Iker Martinez e Xabi Fernández, conseguiu dar essa volta ao mundo sem aportar a terra, conquistando um segundo lugar em termos absolutos e sendo os primeiros espanhóis até hoje a ostentar este recorde.

Em conjunto com a Mapfre, são os espanhóis mais rápidos a fazer a circum-navegação. Foi tal o êxito daquela volta ao mundo que a própria seguradora destacou a notoriedade da marca MAPFRE, tal a quantidade de vezes que foi mencionada nos meios de comunicação.

Desde então, a colaboração com a MAPFRE tem sido de tal forma intensa que já fizeram em conjunto mais duas voltas ao mundo, desta vez com escalas, na Volvo Ocean Race, passando pelos mercados mais importantes para a Mapfre como Espanha, Brasil, China, Estados Unidos e o resto da Europa, alcançando valores de reconhecimento da marca muito elevados – já que a Mapfre, além de estar presente nos 5 continentes, dá o nome a esta “equipa da volta ao mundo”. Naturalmente, esta situação contribui enormemente para a presença da marca, quer nos meios de comunicação social quer em ações diretas com clientes.

 

Qualidades essenciais – na vela e na empresa

 

Questionamos Pedro Campos sobre a tomada de decisões em situações de grande pressão e sobre as qualidades necessárias para liderar este tipo de equipas. Confirma nos que, de facto, a tomada de decisões numa competição, quando se está a participar num campeonato ou quando as condições são duras, e, sobretudo, quando coincidem as duas circunstâncias, “requer muito sangue frio e toda a experiência possível”. Neste sentido, as qualidades que considera essenciais são a confiança mútua entre o capitão e a tripulação, a experiência de trabalho em equipa, um grande conhecimento do barco e dos rivais, e a capacidade de concentração e sangue frio, que se conseguem com o tempo e a prática.

A embarcação da MAPFRE na Volvo Ocean Race.
A embarcação da MAPFRE na Volvo Ocean Race.

Recorda muitos momentos de grande tensão em competição, salientando como aquilo que provavelmente mais o marcou o ocorrido em San Diego, em 1992, quando Espanha participou pela primeira vez na Copa América. No inicio da primeira regata, sentia que tinha nas suas, como capitão, a responsabilidade da imagem de todo um pais numa data tão significativa como o quinto centenário do Descobrimento da América. No fim, saiu tudo perfeito: ganharam a saída e a primeira regata contra os australianos, e com aquela vitória fizeram Espanha “entrar pela porta grande” na competição mais antiga do mundo.

Também vê semelhanças entre a vela e o mundo empresarial, destacando como um dos paralelismos o da vela oceânica, onde se enfrentam primeiro os elementos, cujo equivalente empresarial é o mercado: sempre variável, às vezes difícil de prever e onde o vento e o mar estão alternadamente a nosso favor ou contra, tal como acontece com as empresas. Como outro fator refere os rivais, que condicionam a nossa estratégia e a nossa tática, o que também acontece com as empresas concorrentes. O objetivo final de tentar fazer melhor que eles é também o mesmo.

Questionado sobre se imagina algum dia deixar o mar, Pedro Campos responde: que “não tenho dúvidas de que esse momento chegará, mas espero que ainda demore!” Isto porque, explica-nos, “o desporto da vela tem uma grande vantagem relativamente aos demais: é que se pode competir praticamente durante toda a vida, ao contrário de outros desportos, cuja exigência física impõe o abandono, muito antes”.

E termina, acrescentando que “na vela existem dois ingredientes cuja soma deve manter-se estável: um é a forma física e o outro é a experiência – e à medida que um vai diminuindo, o outro aumenta”.

Afinal, na vela como na vida, se os anos retiram vigor, em contrapartida trazem sabedoria. No caso de Pedro Campos, em grande forma, atrevemo-nos a dizer que, para já, conta com ambos! Depois desta conversa, estamos certos que a paixão que traz desde pequenino –basta vê-lo na fotografia tirada aos três anos, já firme ao leme – o acompanhará pelo resto da sua vida. •