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FROTAS AUTÔNOMAS, CARROS COMPARTILHADOS E O FUTURO DO MERCADO DE SEGUROS

FROTAS AUTÔNOMAS, CARROS COMPARTILHADOS E O FUTURO DO MERCADO DE SEGUROS

O seguro automotivo vem sendo reinventado ao longo dos últimos anos. O mercado de varejo agregou valor ao produto com serviços para a casa, conserto de eletrodomésticos e diversas outras amenidades. No universo corporativo, novas tecnologias, como o monitoramento de frota, permitiram redução de riscos e valores. Mas nada se compara a grande revolução que aponta no horizonte, com mudanças estruturais na forma de conduzir e utilizar veículos automotivos.

A primeira grande revolução e talvez a mais disruptiva, será a presença das frotas autônomas. Esse tipo de veículo sem motorista tende a ser mais seguro e previsível que os veículos tradicionais, o que deve, em teoria, levar a uma significativa redução nos valores dos seguros. No entanto, a imputação da culpa por acidentes torna-se bastante complexa.  

Afinal, quando o computador dirige e provoca um acidente, de quem é a culpa?

Muitos especialistas defendem que essa situação resultará numa mudança radical na visão dos seguros automotivos, que provavelmente vão se relacionar muito mais com as montadoras de veículos que com os motoristas. Alguns defendem que as montadoras criarão suas próprias seguradoras, uma vez que é provável que o perfil do motorista passará a ser irrelevante e o valor da apólice deverá variar de acordo com a tecnologia ou a confiança na tecnologia.

A Tesla, pioneira no setor, parece ir nessa direção com o lançamento, em agosto, de uma oferta de seguros próprios no mercado em Hong Kong e na Austrália.

Podemos dizer que hoje ainda não há solução adequada para uma frota de carros autônomos, especialmente se pensarmos no mercado corporativo, onde os ganhos com redução de riscos podem ser imensos. Mas é um desafio que já faz incomodar as melhores mentes das montadoras e deve fazer parte do planejamento de toda seguradora que queira crescer. Afinal, segundo as projeções do Bank of America Merril Lynch, a indústria de carros autônomos deve movimentar US$ 87 bilhões em 2030.

A segunda grande revolução é o crescimento da economia compartilhada no mercado automotivo.

Sistemas como Uber, que permite transformar o carro privado em serviço de transporte de passageiros e Fleety, que permite compartilhar o carro, cobrando uma taxa, crescem em ritmo acelerado no Brasil e representam grandes oportunidades e desafios para as seguradoras.

E é fácil imaginar cenários bastante complexos, como um motorista que usa seu carro no dia a dia, faz serviços rápidos de Uber nas horas vagas e compartilha o veículo nos fins de semana.

Esse motorista não mais encontra soluções que se adaptem ao seu uso misto de veículo no dia a dia, mas certamente deseja a mesma proteção que antes. E as seguradoras que se adaptarem com mais velocidade a esse novo cenário têm enormes potenciais de crescimento no horizonte.

O cenário é de grandes mudanças, oportunidades e enormes desafios. A certeza é a de que, nos próximos dez ou quinze anos, as corretoras e seguradoras que terão sucesso serão as que tiverem a tecnologia e a inovação encravadas no coração da companhia.

ACCLAIM INSURANCE BROKERS – PERSEGUIR UM SONHO

ACCLAIM INSURANCE BROKERS – PERSEGUIR UM SONHO

Anthony Lim discura no 30o aniversário da MDS.

Ao longo dos últimos 34 anos, Anthony Lim, fundador e presidente-executivo da Acclaim, transformou a empresa num dos principais corretores independentes de Singapura, que conta hoje com mais de 60 colaboradores. A FULLCOVER foi saber mais sobre o seu percurso para o sucesso e a relação com a Brokerslink.

Perseguir um sonho

O percurso começa em 1982, com o sonho de Anthony Lim de “ser o melhor corretor de seguros possível”. “Eu era jovem, inocente e ingênuo”, afirma, “mas um ano depois, criei a empresa e fiz a minha primeira transação em janeiro de 1983. A empresa era só eu e, portanto, fui entregar a minha primeira apólice a pé. Embora a minha empresa fosse pequena em comparação com outras, a minha ambição era fazer dela uma empresa nacional”.

Passado um ano, numa altura em que Anthony Lim ainda estava a aprender a “gatinhar”, Singapura sofreu a primeira recessão pós-independência. No início de 1984 já havia sinais alarmantes de abrandamento da economia, mas um mercado de construção em expansão fazia subir os números globais. No entanto, no fim do ano, o mercado de construção estava saturado e só alguns projetos estavam em vias de conclusão. Singapura enfrentava uma crise! Para manter a empresa à tona, Anthony Lim trabalhou sem nenhuma remuneração durante um ano, mas assegurou que todos os membros da sua equipe recebessem antecipadamente.

Para crescer, a empresa tinha de se posicionar ativamente no mercado. Anthony Lim aderiu a várias organizações, incluindo a Associação de Corretores de Seguros de Singapura (SIBA), da qual foi eleito presidente em 1998. No mesmo ano, foi convidado pelo governo para trabalhar em várias comissões de finanças e seguros (criadas para ajudar a tirar Singapura da crise que enfrentava) e, numa tentativa de aumentar a visibilidade internacional da Acclaim, Anthony Lim criou a Singapore International Insurance Brokers Conference – uma conferência que atraiu delegados de mais de 25 países (a Conferência de 1998 foi tão bem-sucedida que se tornou um grande evento bienal na região). Em 2003, foi eleito presidente da Federação Mundial de Mediadores de Seguros, uma associação global de corretores e agentes de seguros com membros em mais de 80 países.

Durante este período, verificavam-se mudanças profundas em todo o mundo ao nível da regulamentação. Com a influência obtida através dos cargos internacionais que ocupou, Anthony Lim convidou profissionais de seguros com posições de destaque no mundo inteiro para um Fórum de Líderes de Seguros, em Singapura. Este fórum não só deu às companhias de seguros e aos corretores locais e regionais uma oportunidade de entender o impacto das mudanças e a forma de atuar em função das mesmas, como juntou os corretores e os reguladores, permitindo que tivessem um diálogo aberto.

Enquanto a maioria dos corretores de seguros ainda se debatia com as consequências da crise econômica e as constantes mudanças regulamentares, a Acclaim deu início a um conjunto de fusões e aquisições de corretoras de seguro locais. Com a consolidação das respectivas carteiras de negócios, a Acclaim ficou em melhor posição para competir no mercado.

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José Manuel Fonseca e Anthony Lim no stand da Brokerslink, PARIMA, Singapura 2015.

O sonho de um homem de se tornar “o melhor corretor possível” é, agora, ultrapassado pelo sonho partilhado da equipe Acclaim de “ser um grupo de consultoria de riscos de grande proximidade, líder na alta tecnologia, num espaço de grande valor”

Anthony Lim refere: “Onde outros viam desafios, nós víamos oportunidades; muitas zonas da Ásia encontravam-se ainda relativamente inexploradas e com diferentes graus de liberalização, e o conceito de gestão de risco estava a começar a enraizar-se na Ásia, apresentando novas oportunidades. Singapura estava (e continua a estar) bem posicionada para trabalhar com os players existentes no mercado e com os novos, pelo que, para aproveitar estas oportunidades, decidi expandir a equipe de liderança. Queria uma pessoa com experiência global, que tivesse trabalhado em empresas multinacionais e, depois de três anos de procura, convenci Tony Lim (não somos parentes!) a integrar a Acclaim como CEO e acionista”.

Tony Lim integrou a Acclaim em 2011 como diretor-geral e CEO, trazendo consigo 28 anos de experiência de trabalho em alguns dos principais corretores de seguros à escala internacional e em todos os segmentos de negócio. A experiência e o conhecimento de Tony Lim na estruturação, implementação e oferta de soluções de risco globais e regionais aos clientes de vários setores em mais de 20 países são difíceis de encontrar.

34 anos de serviço

Este ano, a Acclaim celebra 34 anos de atividade. Uma das maiores empresas nacionais e independentes de consultoria de riscos e de corretagem de seguros e resseguro em Singapura, a Acclaim é especialista na colocação de risco, na gestão dos de sinistros, na consultoria e na engenharia de riscos. Em 2015, a receita da empresa foi de 8 milhões de dólares – superior à de alguns corretores de seguros internacionais de Singapura.

Ao longo dos anos, a Acclaim construiu a reputação de ser “diferente de outros mediadores de uma forma positiva”, sendo reconhecida pelos padrões elevados do seu serviço, pela rapidez de resposta, pelos preços competitivos, pela tecnologia de alto desempenho e pela gestão de clientes/sinistros.

Para a equipe da Acclaim, a principal prioridade são os clientes. Esta prioridade, conhecida como Defesa do Cliente, significa mais do que a criação de soluções empresariais adaptadas às necessidades dos clientes, consubstanciando-se na oferta de uma ótima experiência ao cliente, na construção de relações fortes e poderosas e na criação de equidade emocional.

Outra prioridade é a Reclamação de Sinistros, um processo de gestão de sinistros, mais do que de resolução de sinistros, que dá à equipe uma vantagem competitiva. Tony Lim acrescenta: “Ter agilidade e reinventar a experiência com sinistros é fundamental. Os sinistros não devem ser vistos como um processo tal que não acrescenta valor – deverão ser considerados o fator diferenciador de valor. E é nesta área que a Acclaim se pode orgulhar de um conjunto de casos de negociação bem-sucedida em favor dos clientes”.

A Acclaim acredita que o sucesso presente e futuro da empresa depende das suas pessoas. Atrair e manter o talento é mais importante do que nunca e é por esta razão que a empresa se propôs iniciar um movimento de angariação de talentos, escolhendo profissionais de seguros experientes em várias áreas de especialidade, tais como: agricultura, aviação, construção, crime, Directors & Officers Liability (D&O), employee benefits, responsabilidade civil (geral), marítimo (cascos e carga), risco político, responsabilidade civil profissional, danos patrimoniais, resseguro, garantias e obrigações e crédito ao comércio. Cada um destes profissionais traz diferentes experiências de trabalho com empresas multinacionais, bem como clientes com escritórios regionais e globais.

Por último, mas não menos importante, temos a tecnologia. Goste-se ou não, faz parte da nossa vida e é um dos ingredientes-chave para a sobrevivência neste ambiente acelerado. À medida que cada vez mais empresas se expandem além-fronteiras ou nas suas regiões, manter a ligação com os clientes é fundamental.

Tony Lim explica: “Os clientes esperam que os corretores e as companhias de seguros ofereçam ferramentas informáticas de comunicação, informação e análise que lhes permitam acompanhar o desempenho e o progresso dos seus programas de seguro. A Acclaim está, de fato, a utilizar a tecnologia para aumentar a produtividade e melhorar a e ciência – estamos a desenvolver um sistema que permite aos clientes fazer a participação dos sinistros on-line e seguir o progresso dos mesmos todos os dias a qualquer hora em qualquer parte do mundo. Já não precisam de esperar por relatórios trimestrais para analisarem as tendências dos sinistros ou para levarem a cabo exercícios de gestão de riscos”.

E continua: “Este investimento em tecnologia demonstra o nosso compromisso com o serviço ao cliente e irá ajudar-nos, bem como aos nossos clientes na região e no mundo e às respetivas estratégias de crescimento externo. Singapura tem um mercado nacional relativamente pequeno, pelo que não surpreende que a Ásia – com o suporte que implica a ratificação de acordos de comércio livre por parte do governo e da nossa condição de membros da Comunidade ASEAN – seja o nosso foco principal”.

Adesão à Brokerslink – alcance global, sem perder a proximidade

A adesão à Brokerslink permite assegurar que a Acclaim continuará a prestar um serviço excecional. Reforça a capacidade da empresa para criar uma gama completa de soluções de seguro globais, coordenadas e geridas através dos parceiros locais da Brokerslink e, nas palavras de Tony Lim: “É como se fosse uma empresa multinacional sem ter de suportar os custos dessa dimensão”. A Brokerslink permite também o acesso a recursos especializados de resseguro, a conhecimento especializado, à gestão de cativas e à modelação de riscos.

Anthony Lim, Tony Lim e Robert Tan nos escritórios da Acclaim em Singapura.
Anthony Lim, Tony Lim e Robert Tan nos escritórios da Acclaim em Singapura.

Mas como teve início essa parceria?

Numa manhã gélida, em 2006, decorria num hotel de Londres a primeira Conferência Global Heath Lambert. Anthony Lim estava a tomar o café da manhã e não pôde deixar de reparar no alvoroço de pessoas e atividades no hotel e no restaurante. A possibilidade de conhecer quem quer fosse num ambiente tão agitado parecia ínfima. No entanto, naquele momento, José Manuel Fonseca (CEO da Brokerslink e orador na conferência), que não conseguia encontrar uma mesa livre, dirigiuse a Anthony e perguntoulhe se podia sentarse. A ligação foi imediata, continuou ao longo da conferência e mantémse até hoje. Pouco tempo depois, José Manuel Fonseca visitou Anthony Lim em Singapura, estabelecendo as bases para uma relação profissional e uma forte amizade, até um ponto em que, brincando, dizem ser “irmãos de pais diferentes”.

Naquela altura, José Manuel Fonseca era presidente de uma pequena rede europeia chamada Brokerslink e a Acclaim era membro da PanAsia Alliance (PAA), uma aliança de corretores asiáticos. Em 2008, a PAA, a Alinter (uma rede de corretores da América Latina) e a Brokerslink fundiram-se, criando a Brokerslink Global. Anthony Lim refere: “O José estava tão entusiasmado com a fusão das nossas redes que começou imediatamente a planejar e a definir estratégias para o nosso futuro comum. Quando ouvi a visão do José, tive a certeza de que ele era uma daquelas pessoas que fazem a diferença”.

Anthony acredita que a Brokerslink Global não é como as outras redes: “É calorosa, acolhedora e, acima de tudo, os membros têm uma paixão e uma motivação inigualáveis. Há um ditado segundo o qual se nos rodearmos de sonhadores e criadores, os resultados serão exponenciais. Os nossos membros são, na sua maioria, empreendedores por natureza – não são apenas entidades com uma boa situação nanceira – e todos eles pretendem deixar a sua marca no mundo”.

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Descrevendo outro momento marcante, Anthony Lim diz: “A Conferência Global da Brokerslink de 2013 foi o segundo evento da rede, que teve lugar na Ásia, e a Acclaim teve o privilégio de desempenhar o papel de anfitriã de mais de 50 países. Os programas foram uma boa conjugação de debates sérios e experiências gastronômicas únicas e características de Singapura, o que permitiu que os nossos convidados aprendessem mais sobre a nossa cultura e história. Não obstante as muitas memórias felizes que tenho da conferência, pessoalmente, a minha preferida foi a nossa sessão de “cantorias” no Jantar de Gala da última noite. Olhei em volta e vi todos os parceiros a cantarem em conjunto música da nossa juventude, e fiquei maravilhado como o fato de Beatles, Elvis Presley e outro ícones musicais ainda conseguirem juntar pessoas de todas as raças e contextos culturais. Recordo este momento em especial com grande carinho e fico muito grato por saber que as relações dentro da nossa organização e a nossa amizade acompanham os nossos negócios. Acredito que a confiança mútua e a interligação que estabelecemos na Brokerslink Global é única e irá resistir ao teste do tempo. Tenho grandes esperanças para todos nós e aguardo com muita expectativa o reencontro com parceiros de negócio e amigos na nossa Conferência em Amesterdão, no fim deste ano”.

 

Anthony Lim, Robert Tan, Tony Lim e José Manuel Fonseca no 30o aniversário da Acclaim.
Anthony Lim, Robert Tan,
Tony Lim e José Manuel Fonseca no 30o aniversário da Acclaim.

Seguir em frente

O setor segurador está em constante mutação e a uma velocidade cada vez maior. Só em 2015, houve um número infinito de aquisições e fusões, e reestruturações sem fim de seguradores internacionais. Uma situação que se tornou ainda mais complexa pelo fato de as autoridades do mundo inteiro estarem a endurecer a regulamentação. Os chineses têm um ditado, que traduzido à letra signica “os peixes grandes comem os peixes pequenos”. Ser pequeno é ser vulnerável e quando os grandes ficam maiores, os pequenos parecem ainda menores.

A direção da Acclaim está plenamente ciente da necessidade que os corretores independentes têm de oferecer um nível e uma gama de serviços sustentados na tecnologia semelhante ao dos corretores internacionais cotados e líderes do mercado. Ser parte de uma rede maior é uma forma de o conseguir, que permite aos membros tornar-se acionistas e proporciona nanciamento e recursos fundamentais para oferecer um serviço personalizado, mas global.

O sonho de um homem de se tornar “o melhor corretor possível” é agora ultrapassado pelo sonho partilhado da equipe Acclaim de “ser um grupo de consultoria de riscos de grande proximidade, líder na alta tecnologia, num espaço de grande valor”.

Nesta economia interconectada, altamente competitiva e complexa, a Acclaim sabe que os clientes estão mais bem informados e mais sofisticados, pelo que os corretores de seguros já não podem ser apenas intermediários à espera de gerar receitas através da simples colocação de seguros. Para continuarem a ter um papel de relevância e serem bem-sucedidos, têm de ser prestadores de serviço de valor elevado que promovam a inovação e a colaboração no setor.

Na Acclaim, continuarão a fazê-lo “à sua maneira”. Anthony Lim conclui: “Embarcamos numa aprendizagem e num serviço para o resto da vida com todo o entusiasmo. Integramos a nossa oferta de serviços nas cadeias de fornecimento dos clientes, mas, procuramos compreender os negócios dos nossos clientes e os seus contextos antes de criarmos soluções de seguros adaptadas às suas necessidades”.

Tal como a sua bem-amada nação, Singapura evoluiu, passando de um pequeno ponto vermelho no sudeste da Ásia (um porto em dificuldades nos anos de 1950 sem um interior natural e sem recursos) para um país independente e próspero, a Acclaim também cresceu, tendo se tornado num dos grandes players do mercado asiático. •

MDS FORTALECE A SUA PRESENÇA NA ESPANHA COM A FILHET-ALLARD

MDS FORTALECE A SUA PRESENÇA NA ESPANHA COM A FILHET-ALLARD

O Grupo MDS anuncia a parceria estratégica com o Grupo espanhol Filhet-Allard, que tem como objetivo reforçar a presença da empresa na Europa.

A operação representa o maior investimento do Grupo MDS no mercado espanhol, com a aquisição de trinta e cinco por cento do Grupo Filhet-Allard, dando origem à Filhet-Allard MDS.

A criação da Filhet-Allard MDS está alinhada com a política de crescimento do Grupo MDS e amplia as oportunidades no mercado ibérico, fundindo as carteiras de clientes na Espanha, mas também possibilita aproveitar sinergias para criar pontes e crescer em outros mercados, como América Latina e Angola.

As políticas das duas empresas estão em processo de alinhamento, bem como a integração da carteira de produtos e ofertas.

Entre os serviços que serão ofertados pela Filhet-Allard MDS, estão: corretagem de seguros, consultoria, gestão de riscos e employee benefits, e terão como principal foco os clientes empresariais.

Ao se integrar ao Grupo MDS, a empresa também poderá prestar apoio a clientes em mais de 90 países por meio da Brokerslink.

Leia mais sobre a parceria: http://camaraportuguesa.com.br/conteudo.asp?pag=noticias&id_noticia=-19604

VIRALIZANDO A POSITIVIDADE NO AMBIENTE CORPORATIVO

VIRALIZANDO A POSITIVIDADE NO AMBIENTE CORPORATIVO

Muito se fala sobre o humor do mercado e como esse otimismo ou pessimismo influencia as decisões de investimentos, a variação da bolsa de valores, a perspectiva de juros e até as projeções das próprias empresas.  

No entanto, muitos líderes não se dão conta que cultivar a positividade pode ter um efeito semelhante a um mercado otimista quando se trata de um time.  Afinal, o que é o tão desejado engajamento dos colaboradores, se não um investimento diário no futuro da empresa?

Agir de forma proativa para multiplicar a visão positiva dentro da empresa pode significar um time mais unido, mais engajado e mais disposto a encarar de forma corajosa e criativa os grandes desafios do negócio.

A positividade que emana da liderança pode rapidamente contaminar o ambiente de trabalho, estimular a confiança no futuro e o senso de missão.

Segundo a  especialista no assunto, a ph.D. Barbara Fredrickson, cultivar a positividade não trata de ocultar os problemas da rotina ou maquiá-los, mas de estimular experiências positivas, a fim de manter uma razão de três experiências positivas para cada experiência negativa.

No trabalho, trata-se de estimular a mentalidade de solução de problemas, focar nas fortalezas organizacionais (já consolidadas e em desenvolvimento) e  valorizar as conquistas.  

E o líder tem a oportunidade de enquadrar cada problema como uma oportunidade, mostrar o sentido de cada desafio, estimular a colaboração e dar visibilidade à visão positiva.

São atitudes diárias que devem partir da própria visão de futuro do líder, de sua percepção de propósito, para então serem multiplicadas rapidamente por meio do exemplo, da colaboração, da compaixão e da atenção com o time.

Contaminar a organização de positividade pode estimular a criatividade e a resiliência dos times, habilidades essenciais para crescer, mesmo em situações desafiadoras. Mas é importante que essa abordagem seja compartilhada pelos grandes influenciadores da organização, e que a visão positiva encontre respaldo nas atitudes cotidianas de cada líder.

A Plataforma de Positividade da MDS  tem o objetivo de permitir que cada colaborador e parceiro aproveite os benefícios da visão positiva no dia a dia.

Junte-se a nós: estimule a positividade no seu time e conte com a MDS  Insure Brasil para reduzir incertezas e encontrar soluções inovadoras e criativas para os grandes desafios do seu negócio.

RECORDANDO PEDRO MACEDO POR JOSÉ RIBEIRO

RECORDANDO PEDRO MACEDO POR JOSÉ RIBEIRO

Pedro Macedo, CEO da MAPFRE RE e um reputado profissional no setor ressegurador, faleceu em maio passado. José Ribeiro, Managing Director – Asia Pacific de A.M. Best e ex-diretor de Mercados Internacionais do Lloyd’s, recorda o seu profissionalismo e sua generosidade.

Conheci profissionalmente o Pedro mais de perto quando ainda estava como responsável pelos Mercados Internacionais do Lloyd’s, região que basicamente cobria todas as operações mundiais, exceto os EUA.

Nessa capacidade precisava levar a MAPFRE ao mais alto nível e, nessa altura, o responsável era o Sr. Martinez Martinez (o nome é mesmo repetido!). O meu responsável e presidente nessa época era o Lord Peter Levene, que é uma pessoa fantástica e até hoje um amigo. Eu era muito ansioso, queria ir a Madri ver o responsável da MAPFRE e tinha de ser naquela semana, pois queríamos convencer a MAPFRE a criar um sindicato no Lloyd’s, e para isso a janela de tempo era curta. Mandei um e-mail, liguei pessoalmente, mas era impossível sermos recebidos naquela semana.

Até que me lembrei da “Tuga” connection! Pode-se pensar que não, mas é uma ligação extremamente importante fora do nosso país. Liguei para o Pedro, que na altura era o CEO da MAPFRE RE, e basicamente disse-lhe que já tinha tentado tudo, mas que o Sr. Martinez não ia poder nos ver naquela semana e que para mim isso era um problema. Pedro prontificou-se a ajudar e no dia seguinte não só tínhamos a reunião marcada, como o hotel confirmado e um carro para andar conosco em Madri! Esse era o Pedro – um homem com H maiúsculo, bom amigo, generoso e prestável.

A MAPFRE RE deve muito ao Pedro. Um trabalhador incansável, um excelente profissional e uma pessoa que conhecia muito bem o mercado mundial, com especial foco na América Latina. Desenvolveu muito a MAFRE RE que, sob a sua liderança, teve um excelente desempenho e aumentou a sua exposição geográfica. Na América Latina tivemos a oportunidade de nos encontrar várias vezes e fizemos vários negócios juntos. Bastava a palavra dele para o negócio ser feito. Faz muita falta à MAPFRE RE e aos amigos e colegas que com ele trabalharam e que o conheceram de perto.

“O Pedro era um trabalhador incansável, um excelente profissional e uma pessoa que conhecia muito bem o mercado mundial, com especial foco na América Latina.”

SEGURO SAÚDE GANHA VISIBILIDADE EM MÊS DE CONSCIENTIZAÇÃO

SEGURO SAÚDE GANHA VISIBILIDADE EM MÊS DE CONSCIENTIZAÇÃO

O mês de outubro é marcado pelas campanhas de conscientização sobre câncer de mama, num conjunto de ações e projetos sociais que tradicionalmente recebem o nome de Outubro Rosa. E a visibilidade do tema acaba por despertar a consciência dos cuidados com a saúde de modo mais amplo, aumentando o desejo por seguros de qualidade.

É um dos meses onde as famílias estão mais conectadas ao tema da saúde e também uma época onde grande parte das empresas inicia os seus planejamentos estratégicos, o que inclui decisões importantes nas áreas de benefícios.

A combinação desses fatores pode representar oportunidades para o mercado de seguros de saúde. No entanto, para aproveitá-las, é importante reforçar os esforços na estruturação de soluções inovadoras, tanto para os clientes corporativos quanto para pessoas físicas.

O mercado de seguros de saúde tem buscado novos caminhos para aumentar a qualidade e a diversidade de ofertas, e trabalhado para viabilizar soluções que sejam capazes de estimular a retomada do crescimento.

O cenário ainda é desafiador, mas sinais de retomada da economia vêm sendo notados a cada dia e são mais um motivo para acelerar a evolução das ofertas no mercado de seguros, aumentar a contratação de forma abrangente e permitir o acesso à saúde de alta qualidade para cada vez mais pessoas.

RIO 2016: A GESTÃO DE RISCO NOS JOGOS OLÍMPICOS – A VISÃO DE JORGE LUZZI

RIO 2016: A GESTÃO DE RISCO NOS JOGOS OLÍMPICOS – A VISÃO DE JORGE LUZZI

FC1-2

O Brasil tem vivido nos últimos anos muitas emoções, algumas relacionadas com a sua história, outras totalmente novas. Sabemos que, nos últimos dois anos, o tradicional bom humor, alegria e otimismo dos brasileiros têm sofrido com os problemas políticos do país, mas um novo megaevento, de caráter universal, está prestes a iniciar‐se, e o coração dos brasileiros volta a bater rapidamente face a esta realidade inédita no Brasil. Trata‐se dos Jogos Olímpicos, que se realizam de 5 a 21 de agosto de 2016; e os Paralímpicos, de 7 a 18 de setembro. Jorge Luzzi, Presidente da Herco Global e Diretor de Gestão de Risco da Brokerslink, conta‐nos como o Brasil está se preparando para receber os Jogos Olímpicos Rio 2016, do ponto de vista da gestão de risco.

As cerimônias de abertura e encerramento das Olimpíadas de 2016 serão realizadas no histórico e majestoso Estádio do Maracanã, estando em competição 28 modalidades esportivas, duas a mais do que nos Jogos Olímpicos de Londres, em 2012. O Comitê Executivo do COI decidiu incluir o golfe e o rúgbi sevens como novos esportes olímpicos. Foram estabelecidas quatro zonas olímpicas – Barra, Copacabana, Deodoro e Maracanã.

Quando a cidade do Rio de Janeiro foi eleita sede dos Jogos Olímpicos e dos Paralímpicos de 2016, o Brasil foi confrontado com o desafio de, no reduzido espaço temporal de dois anos entre ambos, organizar dois dos maiores eventos esportivos a nível mundial: a Copa do Mundo de Futebol de 2014 e os Jogos Olímpicos e Paralímpicos de 2016.

Na Copa do Mundo de Futebol, os desafios de infraestrutura logística e de segurança eram enormes. A elevada dispersão geográfica dos estádios onde se realizavam os jogos, agravada pela vastidão do território brasileiro, acarretava avultados riscos ao nível das infraestruturas de transporte, quer em termo das estruturas físicas, quer na segurança dos visitantes e participantes durante as viagens, quer ainda a nível logístico. As medidas de mitigação de risco implementadas foram bem-sucedidas, permitindo reduzi‐los ou quase eliminá‐los. Foi um êxito do ponto de vista organizacional.

Com exceção do futebol, as competições das 21 modalidades destas Olimpíadas realizam-se nos diversos equipamentos esportivos espalhados pelo Rio de Janeiro, uma cidade relativamente pequena para os padrões brasileiros. Esta situação permite reduzir o panorama de risco acima descrito. De referir que as competições de futebol se realizarão nas cidades de Belo Horizonte, Brasília, Salvador, São Paulo e, obviamente, no mítico Estádio do Maracanã. O Comitê Olímpico Rio 2016 tem assim boas expectativas para este evento, quer pela redução do território (e, consequentemente, do risco), quer pela experiência acumulada na gestão de eventos desta magnitude.

As questões relacionadas com a saúde e a capacidade hoteleira oferecida pela cidade-sede são outros riscos que constam do risk mapping do Comitê Olímpico Rio 2016.

No que diz respeito à saúde, há uma clara preocupação com o Zika Vírus (epidemia que está afetando o território brasileiro). Foi dada uma resposta muito rápida por parte das autoridades sanitárias do Estado do Rio de Janeiro e do Estado Federal, bem como das autoridades do Comitê Olímpico. O exército brasileiro foi convocado e um grande número de militares foi mobilizado para localizar os focos de criação dos mosquitos e para a aplicação de larvicida, para reduzir ou eliminar o desenvolvimento do vírus. Felizmente, na altura da realização dos Jogos Olímpicos, estaremos em pleno inverno no Hemisfério Sul, então dificilmente teremos as habituais chuvas tropicais, propícias à proliferação dos mosquitos.

Foram construídos novos hospitais privados, grandes e muito bem equipados, nas proximidades da Vila Olímpica e dos estádios.

Os estudos realizados indicam que o público internacional que assiste a uma Olimpíada é mais pacífico do que o dos mundiais de futebol. Assim, se considerarmos o bom trabalho realizado na manutenção da ordem durante a Copa do Mundo de Futebol, e desde que as autoridades esportivas trabalhem de igual modo, não se esperam grandes dificuldades neste aspecto.

A infraestrutura hoteleira no Rio de Janeiro não será um problema, pois o Rio é uma cidade habituada a receber muitos turistas, com uma grande variedade de hotéis em termos de categorias e preços.

Outro risco para se considerar é o do terrorismo. Ainda que o Brasil não seja habitualmente um país alvo de ações terroristas, estão sendo desenvolvidas diversas iniciativas para mitigar este risco, tal como um maior controle de entradas e reforço das revistas individuais, pois algumas das delegações estrangeiras representadas podem ser alvo de atentados. Este risco está sendo avaliado conjuntamente pelo Comitê Olímpico Brasileiro e as autoridades e comitês olímpicos dos países considerados como potenciais alvos de ataques.

Infelizmente, a Baía de Guanabara não estará descontaminada a tempo dos Jogos, o que é de lamentar, pois seria importante para a competição e para a própria cidade, visto que quase 1.400 atletas irão velejar nas águas da Marina da Glória, na Baía de Guanabara, nadar na Praia de Copacabana, e praticar canoagem e remo nas águas da Lagoa Rodrigo de Freitas.

No que diz respeito à infraestrutura dos estádios, ainda que não seja perfeita, não apresenta grandes problemas e vai estar no nível que é necessário para competições deste nível, assim como a própria Vila Olímpica.

Como em todas grandes atividades humanas existem riscos, que não são os mesmos em todos os lugares e em todas as épocas. Mas as Olimpíadas são um dos eventos universais de maior importância para o ser humano, em que o esporte nos une a todos numa só voz e, como dizia o lendário presidente do Comitê Olímpico Internacional, o Barão Pierre de Coubertin: “que a tocha olímpica siga o seu curso através dos tempos para o bem de uma humanidade cada vez mais entusiasta, corajosa e pura”.

O risco sempre existiu e sempre existirá. Maior ou menor, é uma consequência do tempo em que vivemos. Em todo o caso, são muitas as pessoas que estão trabalhando para que, em nenhuma situação, esta “celebração do homem e da humanidade” – os Jogos Olímpicos – seja colocada em risco, e para que possa assim ser celebrada como o maior espetáculo esportivo do mundo.

Esta é a primeira vez que a América do Sul recebe os Jogos Olímpicos, a segunda na América Latina (Cidade do México/1968), e a terceira no Hemisfério Sul (Melbourne/1956 e Sydney/2000).  

JORGE LUZZI

Jorge Luzzi, uma das personalidades mais influentes do setor de seguros e risco, é o presidente da Herco Global. Luzzi é vice-presidente executivo da IFRIMA (International Federation of Risk and Insurance Management – Federação Internacional de Gestão de Riscos e Seguros) e presidente da ALARYS (Associação de Gestão de Risco da América Latina). Entre 2009 e 2013, foi vice-presidente e presidente da FERMA (Federação Europeia das Associações de Gestão de Riscos e Seguros). Foi ainda, ao longo de muitos anos, diretor de gestão de riscos do grupo Pirelli, na Itália, e CEO da PIRCO e da Pirelli Reinsurance Company, em Dublin, na Irlanda; e em Lugano, na Suíça. Formou‐se em Administração de Empresas pela Universidade de Belgrano e integra o corpo docente da Academia Nacional de Seguros e Previdência no Brasil.

MDS INSURE FOI A CORRETORA RESPONSÁVEL PELOS SEGUROS DE RESPONSABILIDADE CIVIL EVENTOS E RESPONSABILIDADE CIVIL TERRORISMO DA RIO 2016

MDS INSURE FOI A CORRETORA RESPONSÁVEL PELOS SEGUROS DE RESPONSABILIDADE CIVIL EVENTOS E RESPONSABILIDADE CIVIL TERRORISMO DA RIO 2016

Companhia de origem portuguesa realizou intermediação da venda dos dois produtos para a Olimpíada e Paralimpíada

A MDS Insure, terceiro maior broker de seguros do mercado brasileiro, foi a corretora responsável pelos seguros de Responsabilidade Civil e Terrorismo da Olimpíada e Paralimpíada, realizadas no Rio de Janeiro. A apólice de seguro contratada pela Rio 2016 tem cobertura de aproximadamente R$ 850 milhões de Responsabilidade Civil e de mais R$ 850 milhões para Seguro RC Terrorismo.

A cobertura de Responsabilidade Civil englobou danos ao público comprador de ingressos, a toda a família olímpica – que inclui voluntários, atletas, juízes e profissionais, brasileiros ou estrangeiros, envolvidos nos trabalhos dos eventos, bem como às principais empresas coligadas e seus colaboradores. Já a apólice de Seguro RC  Terrorismo amparou danos a terceiros decorrentes de ataques reconhecidos pelo governo como um ato terrorista, com motivação política, religiosa ou ideológica.

Além dos seguros fechados pela Rio 2016, diversos outros fornecedores e prestadores de serviços diretos do evento também tinham seguros contratos com a MDS Insure. “Essa parceria reforça o posicionamento e capacidade da MDS Insure em ser especialista nos mais variados tipos de seguros, apresentando sempre uma solução personalizada para seus clientes”, comemora Thiago Tristão, Diretor Regional do Rio de Janeiro da MDS Insure.

Quanto aos eventuais danos causados a terceiros, foi registrado um número considerado ínfimo dada à magnitude do evento. Atos terroristas felizmente não geraram sinistros nem afetaram a população no País durante os jogos. “O baixo número de sinistros reforça a boa organização do Comitê Organizador na Olimpíada e na Paralimpíada, a forte ação das equipes de segurança e inteligência do Brasil estavam em alerta máximo e preparadas para agir em caso de necessidade e o espírito Olímpico dos brasileiros” finaliza o diretor.

Sobre a MDS Insure:

A MDS Insure pertence à MDS Holding e está presente em 21 países por meio da parceria com a Brokerslink, a MDS possui uma carteira de prêmios emitidos da ordem de US$ 1,8 bilhão. No Brasil, alia alta qualidade no atendimento e ofertas de soluções inovadoras ao prestígio mundial da marca. A MDS é o 3º maior broker de seguros do mercado brasileiro, com mais de 700 mil clientes individuais e 9 mil clientes empresariais. Sob o comando de Hélio Novaes, a operação no Brasil conta com cerca de 400 colaboradores e escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná e Santa Catarina.

FONTE: Matéria “MDS Insure foi a corretora responsável pelos seguros de Responsabilidade Civil Eventos e Responsabilidade Civil Terrorismo da Rio 2016” do Portal Segs

O DIA DAS CRIANÇAS MERECE MUITA COMEMORAÇÃO E PROTEÇÃO!

O DIA DAS CRIANÇAS MERECE MUITA COMEMORAÇÃO E PROTEÇÃO!

Chegou a época mais cheia de alegria do ano! A MDS Insure Brasil deseja a todos um Feliz Dia das Crianças, com muita diversão e bagunça boa! E para garantir essa festa, nada melhor que ter melhores opções de proteção à disposição.

A MDS Insure Brasil sabe da importância que a tranquilidade tem para todas as famílias. Por isso, oferece diversas opções de seguro das melhores operadoras do país e ajuda você a escolher a que faz mais sentido para o seu contexto e estilo de vida.

Assim, a família inteira pode ter a certeza de estar bem protegida e viver sem preocupações, com muita alegria e risadas leves todos os dias, exatamente como as crianças mais felizes. Entre em contato com a MDS e aproveite essa data especial para garantir já o bem estar da sua família.

ENTREVISTA COM O CEO DA MAPFRE – ANTONIO HUERTAS

ENTREVISTA COM O CEO DA MAPFRE – ANTONIO HUERTAS

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De empresa espanhola a seguradora global, a MAPFRE corporiza a ideia de que o sucesso e a ambição corporativa podem coexistir com um forte compromisso em termos de responsabilidade social. A FULLCOVER falou com Antonio Huertas, Presidente e CEO da MAPFRE, para saber mais sobre a empresa e o que move o homem que a lidera.

Enrique Schoch e Paula Rios do grupo MDS entrevistam Antonio Huertas.
Enrique Schoch e Paula Rios do grupo MDS entrevistam Antonio Huertas.

 

“Este mundo acaba por ser apaixonante. Quando começamos a envolver-nos nesta atividade, começamos a ver como ajudamos, de fato, as pessoas, as empresas e o nosso entorno. Na minha opinião, esta é a parte apaixonante do nosso trabalho.”

Como é que um homem que nasceu na Estremadura e estudou Direito na universidade se converte em presidente da MAPFRE?

Estudei Direito, e queria ser advogado. Quando acabei o curso não sabia nada sobre seguros, nem conhecia a MAPFRE. Tive a oportunidade de começar a trabalhar na MAPFRE, num programa de estágio, graças a um anúncio de jornal, no qual a companhia procurava jovens com pouca experiência em seguros. Embora essa não tenha sido a minha primeira opção de ingresso no mundo do trabalho, no fim acabei por me entusiasmar pelo meu trabalho e por ficar apaixonado por esta profissão.

Temos uma grande vantagem na MAPFRE, porque é uma empresa que se baseia na meritocracia, ou seja, o desenvolvimento profissional está associado ao mérito de cada um. A empresa dá-nos formação e oportunidades de desenvolvimento profissional e as pessoas que têm atitude e tiram partido das oportunidades que lhes são dadas acabam por aproveitá-las ao máximo.

Obviamente, nem todas as pessoas podem chegar a presidente. Penso que um fator muito importante é ter mentores. Eu tive vários mentores que me ajudaram muitíssimo, entre os quais se inclui o meu antecessor na presidência da MAPRE, que propôs ao conselho que eu fosse o seu sucessor.

É verdade que muitos dos profissionais do mundo dos seguros começam de uma forma indireta, mas acabam por se apaixonar pelo setor?

Sim, este mundo acaba por ser apaixonante. Quando começamos a envolver-nos nesta atividade, começamos a ver como ajudamos, de fato, as pessoas, as empresas e o nosso entorno. Na minha opinião, esta é a parte apaixonante do nosso trabalho. Por detrás de uma vertente comercial, temos uma atividade social tremenda, provavelmente a mais social que existe, porque os prêmios que as companhias de seguros recebem constituem fundos que permitem ajudar pessoas que, na contingência, na desgraça, na dificuldade, necessitam desse apoio.

Uma função social que às vezes é pouco compreendida, não é verdade?

Provavelmente porque não a explicamos suficientemente bem. São relações complexas, temos que estabelecer um quadro de relação muito fechado que nos permita controlar a nossa atividade, para que esta seja rentável para todos e sustentável a longo prazo, o que é efetivamente difícil de explicar.

Penso que esse é o grande desafio que todos temos. Atualmente, está em curso um projeto de transparência para chegar a todos os stakeholders de forma direta e clara. Queremos mostrar que há muito mais na atividade seguradora do que aquilo que se vê à superfície e que a MAPFRE tem um papel social de referência para muitas outras atividades que se relacionam de uma forma direta ou indireta com a empresa, e que devemos reforçar e apoiar.

Quais eram os seus projetos quando terminou a universidade?

A minha vocação era clara: exercer advocacia. Por isso fui para um escritório de advogados fazer um estágio. Mas, quando vi o anúncio no jornal, que me referi anteriormente, para fazer um estágio na MAPFRE, concorri e fui selecionado.

Quando começamos no mundo dos seguros não sabemos onde podemos acabar. Quando entrei na MAPFRE, a minha intenção era tentar convencer alguém de que podia trabalhar no departamento de sinistros ou no departamento legal. Não foi isso que acabou por acontecer.

Fui orientado de outra forma porque viram em mim outras capacidades, provavelmente uma vocação para aprender. Era um momento importante para a empresa e para a sociedade espanhola – o momento do nascimento da tecnologia aplicada aos negócios, da mudança dos hábitos de consumo, da aparição de uma concorrência muito mais aberta e da flexibilização da relação com o cliente. O mercado de seguros na Espanha era apaixonante. Quando eu entrei em 1988, a MAPFRE era a companhia de referência nos seguros na Espanha, e claramente uma aposta muito atraente e apelativa. A minha carreira não seguiu o caminho que imaginei, mas não me arrependo de nada.

Na MAPFRE, as relações são muito abertas e sinceras. Ao fim de três ou quatro meses na empresa, já tinha reuniões com o diretor geral. Hoje em dia isto continua a acontecer. Ou seja, a MAPFRE proporciona aos seus colaboradores muitas oportunidades e condições para crescerem e se desenvolverem.

Eu digo sempre que a ambição é importante, não é negativa. A ambição é positiva se for usada da melhor forma. Ser ambicioso não significa ter que prejudicar os outros. Pelo contrário. É ter a capacidade de aprender, crescer, contribuir e querer continuar a fazer mais. Isso não implica de modo nenhum uma atitude negativa em relação aos colegas ou membros da equipe.

Ser ambicioso não significa ter que prejudicar os outros. Pelo contrário. É ter a capacidade de aprender, crescer, contribuir e querer continuar a fazer mais.”

Eu penso que é compatível: companheirismo e ambição. Na realidade, trata-se de um processo natural. Se o fizermos bem enquanto empresa, se a gestão de recursos humanos for a adequada, se tivermos as ferramentas certas para ir de encontro às necessidades dos membros das equipes, no fim devemos tentar pôr os melhores no lugar adequado. E nem sempre o melhor é o que mais aparece, o que tem mais conhecimento ou o que mostra mais aptidão para uma tarefa. Essa combinação exige uma análise muito complexa.

Todos aqueles que gerenciam pessoas sabem que este processo de aprendizagem, de gestão da equipe, é muito importante para que tenhamos a certeza de que podemos contar com o apoio das pessoas, o que contribui para o sucesso dos projetos.

Quais eram os seus principais objetivos e metas, quando passou a ser presidente e CEO da MAPFRE? Conseguiu alcançá-los?

Penso que há três objetivos básicos. Desde logo, tem que se ganhar o respeito e a credibilidade das pessoas que se vai liderar, ser um primus inter pares. Na MAPFRE, quando alguém chega a uma posição sênior é porque já está a trabalhar há muito tempo dentro da organização, pelo que tem de se converter em líder de uma equipe em que provavelmente alguém foi previamente o seu chefe. Este é o primeiro desafio.

O segundo desafio passa por entender o modelo de sucesso. Quando eu assumi a presidência, estávamos num momento de pleno sucesso na nossa história em termos de resultados e expansão internacional. Nesse momento tive que começar a trabalhar seguindo a mesma linha, com o objetivo principal de convencer os meus colegas e a minha equipe de que o projeto tinha que sofrer certas mudanças para podermos alcançar os desafios que nós próprios nos estávamos a propor. Foi então que fizemos uma análise estratégica a todos os níveis, em todo o mundo, um estudo completo para determinar o que éramos e o que queríamos ser. Isso permitiu-nos definir um novo modelo de empresa. O segundo objetivo mais importante foi, por conseguinte, ter sucesso com este modelo e acho que estamos a conseguir.

O terceiro objetivo foi entender o ADN da MAPFRE enquanto empresa socialmente comprometida. A nossa empresa tem valores, princípios institucionais e uma cultura interna que respeita esses valores.

Não se trata só de fazer ações de beneficiência e doar dinheiro. É importante que nos comprometamos de forma efetiva em cooperar e em melhorar as coisas. Acho que também estamos a conseguir cumprir este objetivo.

Assim, tudo tinha a ver com as pessoas, o projeto empresarial e a responsabilidade social da empresa.

Esses valores fizeram com que a MAPFRE hoje em dia seja vista como uma companhia mais próxima do que era há uns anos?

Acho que estamos a ganhar proximidade porque estamos a ganhar transparência na MAPFRE.

A MAPFRE sempre teve orgulho da sua proximidade em termos sociais, mas talvez não tenha sido capaz de o manifestar de uma forma clara. Isto significa que terá sido mais ao nível do pensamento do que de uma real perceção.

Creio que estamos agora a consegui-lo com os nossos clientes, tentando ver como os clientes nos veem para podermos realmente corrigir as falhas. Não queremos ser uma empresa fechada.

Venha quem vier, será recebido de portas abertas, seja concorrente, regulador, empresa de outro setor ou mesmo o público em geral. Mas também é certo que temos de entender que este é um modelo de sucesso que, em 20 anos, cresceu e se transforma de uma forma muito rápida. O mundo também mudou. Vejamos o caso da tecnologia e o acesso à mesma. Hoje temos ao nosso dispor ferramentas que não existiam no passado. Não quero com isto dizer que antes fazíamos as coisas mal, mas tão somente não estávamos consciencializados de que tínhamos que ter um pouco mais de proximidade. Nesse sentido, penso que atualmente estamos mais próximos das pessoas enquanto empresa.

“A diversificação é a maior garantia de sucesso na nossa atividade. Quando não diversificamos o suficiente, concentramos muito mais o risco e não estamos a gerir adequadamente.”

Porque a MAPFRE decidiu converter-se numa companhia global, estabelecendo-se como um dos principais seguradores da América Latina? E a Ásia está dentro dos planos da MAPFRE?

A diversificação é a maior garantia de sucesso na nossa atividade. Quando não diversificamos o suficiente, concentramos muito mais o risco e não estamos a gerir adequadamente. A MAPFRE atingiu uma posição de mercado muito importante na Espanha no fim dos anos 80, e entendeu que tinha de se expandir um pouco mais e ramificar o seu negócio. Começamos a desenvolver atividades de resseguro em nível internacional, constituindo uma MAPFRE RE embrionária que já fez 40 anos.

Como tínhamos desenvolvido um forte conhecimento do mercado latino-americano, o processo natural de diversificação da MAPFRE era ir para a América Latina, pela proximidade da língua e da cultura, mas também porque era um mercado de seguros subdesenvolvido, embora não tenha sido um processo fácil. O crescimento na Espanha exigia que os recursos se mantivessem no país, como tal, os investimentos na América Latina eram reduzidos. Comprávamos companhias novas no mercado, com problemas e pouca capacidade de manobra. Mas, com muito empenho e graças à mutualidade que amparava esse desenvolvimento empresarial, conseguimos desenvolver um projeto a longo prazo que nos trouxe muito sucesso. Isso consolidou-nos como a primeira seguradora regional na América Latina. Mais tarde, de uma forma natural, através do resseguro e de outras atividades, fomos vendo que nos podíamos expandir para outros mercados.

Hoje em dia a MAPFRE trabalha com diversas companhias em mais de cem países. Está presente em 50 países com estruturas próprias. Somos uma grande seguradora no Nordeste dos Estados Unidos e na Europa, inclusive sem considerar Espanha, porque temos filiais no Reino Unido, na Turquia, na Alemanha, em Itália, em Portugal e em Malta.

A Ásia representa um terço do mercado mundial do seguro e uma seguradora global como a MAPFRE quer ser, deve ter presença neste continente.

A companhia está presente há mais de 20 anos nas Filipinas e há 12 anos entramos na China. Naquela época, as companhias de seguros estrangeiras não eram autorizadas a operar na China sem um parceiro local, que não tínhamos. Não foi fácil, mas decidimos começar a conhecer o mercado criando uma companhia de serviços que aportasse know-how, de assessoria e gestão de processos e de call center, e é isto que estamos a fazer desde então.

Fomos abrindo outras pequenas plataformas relacionadas com a assistência e, recentemente, também entramos na Indonésia com a aquisição de uma participação numa companhia relevante no mercado local.

Num futuro próximo, estamos prestes a obter uma licença para sermos seguradores na China. A nossa experiência de doze anos de trabalho nos deu capacidade para hoje podermos desenvolver negócios na China e vamos começar com o seguro automóvel. Eu costumo dizer que estamos a trabalhar para a geração seguinte da MAPFRE.

A Ásia não vai ser importante, em termos de números, para esta geração de colaboradores e responsáveis, mas sim para a seguinte. Temos que estar na Ásia e temos que conhecê-la. Temos sete centros regionais no mundo e um deles é o da Ásia Pacífico, com sede em Xangai, e isto permite-nos ter um conhecimento muito profundo daquela zona. O Sudeste Asiático apresenta oportunidades e a própria China também, dentro da sua imensidão: vamos trabalhar numa grande província, a de Shandong, que tem 90 milhões de habitantes. Estamos prestes a receber a autorização e pensamos que no fim do próximo ano estaremos a vender seguro automóvel num modelo puramente digital.

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Fundación MAPFRE Madrid
Fundación MAPFRE Madrid

 

 

“Temos de conhecer essas especificidades, saber aquilo que o cliente necessita, ter a convicção de que estamos numa relação de longo prazo. Temos que tentar gerir essa relação a longo prazo sendo compreensivos com as necessidades do cliente e com aquilo que o cliente espera do seu segurador. Agradecemos à Sonae pela sua compreensão desta relação e pela confiança de tantos anos de trabalho e de continuidade.”

O mercado de risco e seguros de empresas está a mudar muito rapidamente; os clientes de grande dimensão e em constante expansão estão a procurar serviços mais abrangentes e soluções internacionais para riscos emergentes cada vez mais complexos, mais do que uma mera capacidade em termos de preço. Como é que vê a evolução do serviço da MAPFRE neste novo ambiente, por exemplo, através dum cliente como a Sonae, um cliente tradicional da MAPFRE?

O mundo das grandes empresas exige que os fornecedores de serviços na área de seguros ofereçam as soluções de que estas necessitam. Nós não podemos mudar o modelo de negócio da Sonae, temos que saber o que faz e, a partir daí, estar ao lado do cliente. Como é evidente, isso exige uma flexibilidade enorme. Nestes casos, praticamente tudo é personalizado, feito à medida do cliente e não ao contrário, como nos seguros standard, em que tradicionalmente éramos especialistas. Claramente podemos oferecer soluções que tenham tido sucesso noutros mercados ou que estejam já testadas, e tentar adaptá-las a estes riscos.

“O plano estratégico a três anos da MAPFRE, em nível internacional, chama-se “Foco no crescimento rentável”. O crescimento e a rentabilidade andam de mãos dadas. Se não houver rentabilidade, não queremos crescimento. Este ano não nos importa sacrificar algum crescimento em troca de manter os níveis de rentabilidade, porque isto é o que nos vai dar, mais tarde, a capacidade de continuar a crescer e de não ficarmos nervosos quando os mercados se descontrolam um pouco.”

Atualmente temos em cima da mesa o tema da cibersegurança, que é uma necessidade óbvia para todas as grandes empresas.

Não podemos nos atirar na piscina sem colete salva-vidas. Temos que aprender, e estamos a experimentar em alguns mercados com clientes específicos para podermos perceber que situações encontraremos quando ampliarmos este serviço. Não é um problema de capacidade. Existe capacidade no mercado, e nesse campo a MAPFRE não pode aportar mais valor porque seguramente há outros que têm mais capacidade do que a nossa.

Temos de conhecer essas especificidades, saber aquilo que o cliente necessita, ter a convicção de que estamos numa relação de longo prazo. Temos que tentar gerir essa relação compreendendo as necessidades do cliente e aquilo que ele espera do seu segurador. Agradecemos à Sonae pela sua compreensão desta relação e pela confiança de tantos anos de trabalho e de continuidade. Demonstramo-lo trabalhando com clientes onde somos capazes de manter essa confiança a longo prazo. E no âmbito dos grandes riscos não se pode ter uma visão de curto prazo. Não é interessante nem para o cliente, nem para o mundo do seguro e resseguro.

Que impacto teve a crise da dívida espanhola no desempenho da situação financeira da MAPFRE e como a Espanha geriu esta crise?

Sem dúvida que nos afetou; primeiro, porque o principal mercado da MAPFRE continua a ser o espanhol e a situação econômica espanhola nestes últimos anos não foi boa.

O mercado segurador contraiu-se. As empresas tiveram muitíssimos problemas para sobreviver e muitas fecharam. Outras reduziram as suas atividades. O setor segurador também teve que reconhecer essa situação e adaptar-se, não só restringindo condições ou reduzindo limites, mas também ajustando as taxas à realidade do mercado.

Aqui tenho que destacar que o setor empresarial espanhol que sobreviveu foi tremendamente honesto e leal para com os seus seguradores, isto é, não houve grandes convulsões no sentido de procurar preços mais baixos.

De uma forma geral, a MAPFRE foi significativamente afetada pelo tema do teto da dívida soberana espanhola, principalmente nos riscos globais e resseguro, porque a descida do rating afetava a capacidade de contratação.

Quando a Espanha desceu para BBB, tivemos alguns problemas, e a MAPFRE Global estava dois a três graus acima da dívida soberana espanhola. Mas tivemos que percorrer o mundo inteiro visitando cliente por cliente, ressegurador por ressegurador, para convencê-los de que uma coisa era o rating soberano e outra coisa era a situação da MAPFRE. Nunca tivemos problemas de solvência e os resultados foram reiteradamente positivos ano após ano. A rentabilidade nunca desceu. O nosso rating continuou a ser bom e os clientes confiam na MAPFRE.

Destacaria outros impactos?

Eu acredito na credibilidade da imagem do nosso país. Somos uma empresa de origem espanhola e chegamos a mercados onde há anos nos apreciávamos porque éramos uma grande economia europeia que tinha crescido e que tinha criado muito emprego.

De repente, a crise começou a mostrar algumas incertezas. Convencer os mais críticos de que não éramos uma economia em crise como refletiam os números, mas que tínhamos a capacidade de nos recuperarmos de uma forma mais rápida do que outras economias – o que realmente ocorreu – este fato deu muita credibilidade à imagem da MAPFRE como uma empresa de origem espanhola.

Além disto, atualmente só 30% do nosso negócio está na Espanha, mas 70% dos nossos rendimentos e a maior parte dos nossos lucros já provêm de fora dela.

Por outras palavras, a MAPFRE tem capacidade para trabalhar em ambientes adversos numa longa crise, como a que ocorreu em 2011. Tudo isto permitiu-nos dizer “vamos fazê-lo e vamos fazê-lo bem”, e essa foi uma mensagem importante para a organização.

E de que modo a crise afetou sua atuação?

Efetivamente, como não iríamos ser afetados pela crise espanhola, se o PIB reduziu quase 10%, se houve uma situação de perda de três ou quatro milhões de empregos adicionais prévios à crise, se as famílias não têm como pagar os seguros, se as pessoas ficaram desempregadas, se havia quase 2 milhões de famílias com todos os seus membros no desemprego? Isto tinha que nos afetar porque vivíamos nessa realidade.

Mas soubemos adaptar-nos e ajustámos os custos para podermos ser mais competitivos e oferecermos soluções de seguro mais econômicas. Modificamos os produtos para que pudessem ser mais acessíveis para o consumidor e fizemos alterações importantes na nossa estrutura interna para nos prepararmos para novas circunstâncias, mais flexíveis, mais ágeis, como por exemplo o uso da tecnologia para simplificação dos processos.

A própria estrutura da MAPFRE foi simplificada para poder abordar novos desafios, e inclusive tivemos a ousadia de abordar novos modelos de negócio nos períodos mais difíceis da crise.

O modelo Verti de distribuição digital de seguro automóvel foi lançado em plena crise. “Como é que vocês se atrevem?”, perguntavam-nos. Não só o lançamos em plena crise como também acreditamos que a crise nos serviu para aprender e desenvolver esse modelo para, mais tarde, exportá-lo para a China e para os Estados Unidos.

E o Brasil, pode ser um problema no futuro? Vendo os resultados da MAPFRE no primeiro trimestre, nota-se a descida do País.

Há dois anos crescíamos 16% e agora estamos a crescer em moeda local 1%, mas é normal. Na Espanha estivemos a decrescer durante 3 ou 4 anos. Isto não nos assusta. Diziam-nos: “Se a Espanha se afunda, a MAPFRE vai deixar de ser a MAPFRE”. Não, a Espanha não vai se afundar, isso era evidente para nós.

O Brasil não se vai afundar, mas necessita de um ajuste importante. Necessita de estruturas laborais mais flexiveis. Precisa de ser muito mais competitivo, em termos de produtividade e ganhos de eficiência, mas isso exige medidas políticas por parte dos governos.

Estamos conscientes de que a realidade atual não lhes agrada, da mesma forma que não agrada aos investidores internacionais, mas é um grande país com uma capacidade produtiva enorme. Com uma população e um crescimento demográfico brutal, que lhe permite fazer tudo aquilo a que se proponha. Além disto, dispõe de importantes recursos naturais, de energia, de mercado interno. Por tudo isto, o Brasil não deve ser um problema.

O plano estratégico a três anos da MAPFRE, em nível internacional, chama-se “Foco no crescimento rentável”. O crescimento e a rentabilidade andam de mãos dadas. Se não houver rentabilidade não queremos crescimento. Este ano não nos importa sacrificar algum crescimento em troca de manter os níveis de rentabilidade, porque isto é o que nos vai dar mais tarde a capacidade de continuar a crescer e de não ficarmos nervosos quando os mercados se descontrolam um pouco. Também nos permite atuar com toda a naturalidade na abordagem dos problemas, sabendo que o negócio que temos é extremamente “saudável” e que ainda podemos ceder na margem e negociar com o mediador e com o cliente, para que todos enfrentemos em conjunto os momentos mais difíceis.

Sede da MAPFRE, Madrid.
Sede da MAPFRE, Madrid.

 

O mercado de risco e seguros de empresas está a mudar muito rapidamente; os clientes de grande dimensão e em constante expansão estão a procurar serviços mais abrangentes e soluções internacionais para riscos emergentes cada vez mais complexos, mais do que uma mera capacidade em termos de preço. Como é que vê a evolução do serviço da MAPFRE neste novo ambiente, por exemplo, através dum cliente como a Sonae, um cliente tradicional da MAPFRE?

O mundo das grandes empresas exige que os fornecedores de serviços na área de seguros ofereçam as soluções de que estas necessitam. Nós não podemos mudar o modelo de negócio da Sonae, temos que saber o que faz e, a partir daí, estar ao lado do cliente. Como é evidente, isso exige uma flexibilidade enorme. Nestes casos, praticamente tudo é personalizado, feito à medida do cliente e não ao contrário, como nos seguros standard, em que tradicionalmente éramos especialistas. Claramente podemos oferecer soluções que tenham tido sucesso noutros mercados ou que estejam já testadas, e tentar adaptá-las a estes riscos.

“O plano estratégico a três anos da MAPFRE, em nível internacional, chama-se “Foco no crescimento rentável”. O crescimento e a rentabilidade andam de mãos dadas. Se não houver rentabilidade, não queremos crescimento. Este ano não nos importa sacrificar algum crescimento em troca de manter os níveis de rentabilidade, porque isto é o que nos vai dar, mais tarde, a capacidade de continuar a crescer e de não ficarmos nervosos quando os mercados se descontrolam um pouco.”

Atualmente temos em cima da mesa o tema da cibersegurança, que é uma necessidade óbvia para todas as grandes empresas.

Não podemos nos atirar na piscina sem colete salva-vidas. Temos que aprender, e estamos a experimentar em alguns mercados com clientes específicos para podermos perceber que situações encontraremos quando ampliarmos este serviço. Não é um problema de capacidade. Existe capacidade no mercado, e nesse campo a MAPFRE não pode aportar mais valor porque seguramente há outros que têm mais capacidade do que a nossa.

Temos de conhecer essas especificidades, saber aquilo que o cliente necessita, ter a convicção de que estamos numa relação de longo prazo. Temos que tentar gerir essa relação compreendendo as necessidades do cliente e aquilo que ele espera do seu segurador. Agradecemos à Sonae pela sua compreensão desta relação e pela confiança de tantos anos de trabalho e de continuidade. Demonstramo-lo trabalhando com clientes onde somos capazes de manter essa confiança a longo prazo. E no âmbito dos grandes riscos não se pode ter uma visão de curto prazo. Não é interessante nem para o cliente, nem para o mundo do seguro e resseguro.

Que impacto teve a crise da dívida espanhola no desempenho da situação financeira da MAPFRE e como a Espanha geriu esta crise?

Sem dúvida que nos afetou; primeiro, porque o principal mercado da MAPFRE continua a ser o espanhol e a situação econômica espanhola nestes últimos anos não foi boa.

O mercado segurador contraiu-se. As empresas tiveram muitíssimos problemas para sobreviver e muitas fecharam. Outras reduziram as suas atividades. O setor segurador também teve que reconhecer essa situação e adaptar-se, não só restringindo condições ou reduzindo limites, mas também ajustando as taxas à realidade do mercado.

Aqui tenho que destacar que o setor empresarial espanhol que sobreviveu foi tremendamente honesto e leal para com os seus seguradores, isto é, não houve grandes convulsões no sentido de procurar preços mais baixos.

De uma forma geral, a MAPFRE foi significativamente afetada pelo tema do teto da dívida soberana espanhola, principalmente nos riscos globais e resseguro, porque a descida do rating afetava a capacidade de contratação.

Quando a Espanha desceu para BBB, tivemos alguns problemas, e a MAPFRE Global estava dois a três graus acima da dívida soberana espanhola. Mas tivemos que percorrer o mundo inteiro visitando cliente por cliente, ressegurador por ressegurador, para convencê-los de que uma coisa era o rating soberano e outra coisa era a situação da MAPFRE. Nunca tivemos problemas de solvência e os resultados foram reiteradamente positivos ano após ano. A rentabilidade nunca desceu. O nosso rating continuou a ser bom e os clientes confiam na MAPFRE.

Destacaria outros impactos?

Eu acredito na credibilidade da imagem do nosso país. Somos uma empresa de origem espanhola e chegamos a mercados onde há anos nos apreciávamos porque éramos uma grande economia europeia que tinha crescido e que tinha criado muito emprego.

De repente, a crise começou a mostrar algumas incertezas. Convencer os mais críticos de que não éramos uma economia em crise como refletiam os números, mas que tínhamos a capacidade de nos recuperarmos de uma forma mais rápida do que outras economias – o que realmente ocorreu – este fato deu muita credibilidade à imagem da MAPFRE como uma empresa de origem espanhola.

Além disto, atualmente só 30% do nosso negócio está na Espanha, mas 70% dos nossos rendimentos e a maior parte dos nossos lucros já provêm de fora dela.

Por outras palavras, a MAPFRE tem capacidade para trabalhar em ambientes adversos numa longa crise, como a que ocorreu em 2011. Tudo isto permitiu-nos dizer “vamos fazê-lo e vamos fazê-lo bem”, e essa foi uma mensagem importante para a organização.

E de que modo a crise afetou sua atuação?

Efetivamente, como não iríamos ser afetados pela crise espanhola, se o PIB reduziu quase 10%, se houve uma situação de perda de três ou quatro milhões de empregos adicionais prévios à crise, se as famílias não têm como pagar os seguros, se as pessoas ficaram desempregadas, se havia quase 2 milhões de famílias com todos os seus membros no desemprego? Isto tinha que nos afetar porque vivíamos nessa realidade.

Mas soubemos adaptar-nos e ajustámos os custos para podermos ser mais competitivos e oferecermos soluções de seguro mais econômicas. Modificamos os produtos para que pudessem ser mais acessíveis para o consumidor e fizemos alterações importantes na nossa estrutura interna para nos prepararmos para novas circunstâncias, mais flexíveis, mais ágeis, como por exemplo o uso da tecnologia para simplificação dos processos.

A própria estrutura da MAPFRE foi simplificada para poder abordar novos desafios, e inclusive tivemos a ousadia de abordar novos modelos de negócio nos períodos mais difíceis da crise.

O modelo Verti de distribuição digital de seguro automóvel foi lançado em plena crise. “Como é que vocês se atrevem?”, perguntavam-nos. Não só o lançamos em plena crise como também acreditamos que a crise nos serviu para aprender e desenvolver esse modelo para, mais tarde, exportá-lo para a China e para os Estados Unidos.

E o Brasil, pode ser um problema no futuro? Vendo os resultados da MAPFRE no primeiro trimestre, nota-se a descida do País.

Há dois anos crescíamos 16% e agora estamos a crescer em moeda local 1%, mas é normal. Na Espanha estivemos a decrescer durante 3 ou 4 anos. Isto não nos assusta. Diziam-nos: “Se a Espanha se afunda, a MAPFRE vai deixar de ser a MAPFRE”. Não, a Espanha não vai se afundar, isso era evidente para nós.

O Brasil não se vai afundar, mas necessita de um ajuste importante. Necessita de estruturas laborais mais flexiveis. Precisa de ser muito mais competitivo, em termos de produtividade e ganhos de eficiência, mas isso exige medidas políticas por parte dos governos.

Estamos conscientes de que a realidade atual não lhes agrada, da mesma forma que não agrada aos investidores internacionais, mas é um grande país com uma capacidade produtiva enorme. Com uma população e um crescimento demográfico brutal, que lhe permite fazer tudo aquilo a que se proponha. Além disto, dispõe de importantes recursos naturais, de energia, de mercado interno. Por tudo isto, o Brasil não deve ser um problema.

O plano estratégico a três anos da MAPFRE, em nível internacional, chama-se “Foco no crescimento rentável”. O crescimento e a rentabilidade andam de mãos dadas. Se não houver rentabilidade não queremos crescimento. Este ano não nos importa sacrificar algum crescimento em troca de manter os níveis de rentabilidade, porque isto é o que nos vai dar mais tarde a capacidade de continuar a crescer e de não ficarmos nervosos quando os mercados se descontrolam um pouco. Também nos permite atuar com toda a naturalidade na abordagem dos problemas, sabendo que o negócio que temos é extremamente “saudável” e que ainda podemos ceder na margem e negociar com o mediador e com o cliente, para que todos enfrentemos em conjunto os momentos mais difíceis.

“A Fundación MAPFRE tem um papel importante. É uma presença constante e é a maior acionista da MAPFRE. Isto nos dá confiança a longo prazo, porque o principal acionista não tem interesses empresariais diferentes dos da própria MAPFRE, e desenvolve uma atividade que permite retribuir ou devolver à sociedade, vendo o retorno daquilo que, em nossa opinião, ajuda a melhorar as vertentes que consideramos básicas numa comunidade, como a educação, a saúde, a cultura e a melhoria das condições de vida.”

Portanto, temos confiança no Brasil, da mesma forma que tivemos na Espanha. Lá os políticos fizeram o seu trabalho, e os do Brasil também o terão de fazer. Nem tudo está nas mãos da empresa e da sociedade.

O que é que se deve fazer para que a crise como a que tivemos na Espanha não se repita?

A sociedade, a educação, os valores, a cultura do esforço, a luta por viver numa sociedade mais justa e mais equilibrada são conceitos intrínsecos à estabilidade da sociedade. Se isto se perder, a crise aparece. E não é uma crise econômica. A parte econômica é apenas uma consequência.

Não conhecíamos a dureza das consequências finais que sofremos em países como Espanha e Portugal, mas sem dúvida alguma que estávamos cientes de que se estavam a perder elementos de confiança social que há de recuperar.

Entendo que temos que ir mais além e exigir à sociedade e às empresas que a educação, a formação e o desenvolvimento estejam baseados no mérito, na aprendizagem, na paciência, no compromisso a longo prazo. Esta é a principal lição moral que eu, como pessoa, e a minha empresa vimos em tudo isto.

Como é que a MAPFRE pode apoiar?

Mantendo esta política de sermos fiéis a nossa palavra. Redefinimos os nossos valores. O primeiro é a solvência e o segundo a integridade. E então dissemos, “a integridade é tudo; é qualquer comportamento que implique que vamos ser respeitados a longo prazo por todos os stakeholders, os supervisores, o setor público, todos”. E temos que ser íntegros a todos os níveis.

Qual é o papel da Fundación MAPFRE? Qual é a sua contribuição, quer à MAPFRE, que é a maior comunidade de gestão de risco e seguros, quer à sociedade de uma forma geral?

A Fundación MAPFRE tem um papel importante. É uma presença constante e é a maior acionista da MAPFRE. Isto nos dá confiança a longo prazo, porque o principal acionista não tem interesses empresariais diferentes dos da própria MAPFRE, e desenvolve uma atividade que permite retribuir ou devolver à sociedade, vendo o retorno daquilo que, em nossa opinião, ajuda a melhorar as vertentes que consideramos básicas numa comunidade, como a educação, a saúde, a cultura e a melhoria das condições de vida.

O nosso compromisso é retribuir ou devolver à sociedade. Quando falamos de prevenção de acidentes, quer particulares quer ao nível das empresas, assim como a prevenção de acidentes de circulação para melhorar a segurança rodoviária, estamos a dar um contributo relevante. Fizemos na Espanha há 30 anos e agora estamos a levá-la a todos os países da América Latina.

Na segurança rodoviária, cada pequeno passo que damos evita centenas de mortes por acidentes de viação na América Latina.

No âmbito da formação, temos uma formação geral financeira e seguradora. Entendemos que as pessoas tomaram decisões incorretas durante a crise por falta de formação. Compraram produtos que não deveriam comprar, não só por deficiente aconselhamento, mas também por falta de conhecimento.

Acabamos de criar um jogo, que chamamos “PlayPension”, que é como o Monopólio e que nos ajuda a saber como tomar decisões financeiras na nossa vida. Queremos levá-lo de forma gratuita aos estabelecimentos de ensino de Espanha e da América, para que as crianças possam aprender que o conhecimento financeiro básico é importante para tomar decisões adequadas.

“Queremos crescer, mas o mais importante é continuar a ser uma empresa sólida, estável e com uma continuidade a longo prazo. Do ponto de vista social, não só manter o compromisso da empresa, mas continuar a incrementá-lo.”

A cultura também é muito importante. As sociedades sem interesse pela cultura acabam por perder a sua personalidade e os seus valores. Conhecer a história nos ajuda a evitar erros futuros. Em todos os países estamos a trabalhar com professores e historiadores locais, que têm uma visão um pouco mais neutra do que foi a evolução desde a independência dos países latino-americanos até os tempos modernos.

Temos coleções próprias importantes e as levamos a todo o mundo. Na Espanha, fundamentalmente, e no Brasil, estamos a desenvolver exposições de obras-primas e a fazer uma contribuição de mecenato importante para poder ajudar à divulgação dessas grandes obras.

Também estamos a promover a saúde e um estilo de vida saudável. Desenvolvemos com a FIFA um app que está a ter imenso sucesso, porque foi apresentado com alguns jogadores de futebol. Este app tem o objetivo de mostrar em poucos passos como salvar a vida de uma criança que sofreu um ataque cardíaco repentino. Só na Espanha já morreram mais de 200 adolescentes devido ao fato de jogarem futebol aos fins de semana em campos sem serviço médico, já que muitas crianças não têm diagnosticado o problema de coração de que sofrem.

Estamos a levar este app a todo mundo onde o futebol faz parte do dia a dia. Tentar evitar as doenças cardiovasculares, tentar evitar a obesidade, enfim, estamos envolvidos em tudo isto.

Também colaboramos com muitas instituições de investigação. Colaboramos, por exemplo, com a Fundación Pro CNIC, dirigida pelo Dr. Valentín Fuster, que é uma das mais avançadas do mundo em investigação cardiovascular. Estamos a trabalhar com esta fundação num projeto na Espanha que se chama “Mulheres pelo Coração”. Este compromisso social, esta compreensão de que temos que dedicar tempo a ajudar os outros, significa muito para nós.

Da América nos chegou uma experiência que aqui na Espanha não estava desenvolvida, o voluntariado. Na Europa tradicionalmente não tínhamos este conceito muito desenvolvido. Na Espanha as famílias estão mais ativas do que nunca, porque tiveram que se ajudar entre si.

O plano de voluntariado aprovado pela MAPFRE e desenvolvido pela Fundación MAPFRE implica que a própria empresa ceda dias de férias adicionais aos trabalhadores que queiram fazer voluntariado.

O tema social é muito importante, como se pode ver, e temos que o compatibilizar não só pelo lado da Fundación, mas também pelo lado da própria empresa, o que tradicionalmente chamamos Corporate Social Responsibility. Neste âmbito, acabamos de aprovar dois objetivos de compromisso social importantíssimos.

Na Espanha há uma obrigação legal de que pelo menos 2% dos trabalhadores sejam pessoas com deficiência. São poucas as empresas que cumprem esta disposição. Mas nós vamos assegurar que nos próximos três anos pelo menos 2% dos nossos colaboradores em todo o mundo serão pessoas com deficiência.

Outro objetivo social é desenvolver ações para facilitar a igualdade entre homens e mulheres. Não discriminamos, mas há que fazer atuações positivas. Em todo o mundo os departamentos de recursos humanos da MAPFRE têm o compromisso de, neste plano estratégico, pelo menos 40% dos postos de responsabilidade serem atribuídos a mulheres.

Pensamos que é necessário fazer sempre um pouco mais do que aquilo a nos obriga a lei; este é o nosso conceito de contribuir para a igualdade e o desenvolvimento equilibrado da empresa e da sociedade. Além disso, temos que vender seguros, temos de ser rentáveis e continuar a crescer. Esta é a parte que tradicionalmente sabemos fazer bem.

Que legado gostaria de deixar, tanto na MAPFRE como no mercado em geral?

Gostaria que esta fosse uma empresa saudável e solvente. Queremos crescer, mas o mais importante é continuar a ser uma empresa sólida, estável e com uma continuidade a longo prazo. Do ponto de vista social, não só manter o compromisso da empresa, mas continuar a incrementá-lo.

A MAPFRE tem uma origem mutual, ou seja, faz parte da nossa natureza ajudar os outros. Historicamente pertencemos a mutualistas. Quando nos desmutualizámos, o objetivo era o de manter o espírito da mutualidade mesmo sendo uma sociedade anónima e cotada em bolsa. Este espírito foi transferido para a fundação e é ela quem nos ajuda a perceber quais as situações sociais com as quais nos temos de comprometer e quais a desenvolver.

O meu maior desejo é que continuemos a ser uma empresa melhor e cada vez mais solidária, e envolvida na melhoria da qualidade de vida das pessoas. Não temos de renunciar a uma coisa pela outra. Tal como não devem ser apenas as ONGs a trabalhar para melhorar a sociedade, também as empresas não se devem dedicar apenas aos negócios. Esta é uma obrigação que temos na MAPFRE. Sempre o fizemos, mas agora acho que até o fazemos de forma mais organizada e mais visível e com maior foco estratégico. Essa é, e será a minha maior aspiração enquanto estiver à frente desta empresa.

“Desenvolvemos com a FIFA um app que está a ter imenso sucesso, porque foi apresentado com alguns jogadores de futebol. Este app tem o objetivo de mostrar em poucos passos como salvar a vida a uma criança que sofreu um ataque cardíaco repentino.”

Quando não está a trabalhar, o que faz para relaxar?

Muitas coisas. Hoje em dia, com a tecnologia, acabamos por trabalhar mesmo quando não o pretendemos fazer, e como tal também há que encontrar tempo para o lazer mesmo quando em trabalho. A verdade é que o trabalho absorve muito e às vezes temos que tentar parar.

Tenho consciência que a conciliação familiar é importantíssima, não só para estar com a família, mas também porque nós como profissionais necessitamos do nosso tempo de lazer.

Tento sair do trabalho a uma hora razoável, sempre que posso. Nunca marco reuniões ao fim da tarde para poder ir para casa, ir ao ginásio ou fazer um pouco de exercício. Gosto de ler, passear, ir ao cinema, ter uma vida absolutamente normal. O que faço quando viajo, sempre que possível, é caminhar tranquilamente durante uma hora e conhecer as ruas da cidade onde estou. Os meus passatempos são muito simples. Costumo andar de bicicleta pela montanha com os meus amigos aos fins de semana.

Sou muito competitivo, tento ser sempre o primeiro a chegar, mesmo que muitas vezes não o consiga. Gosto muito desta atividade porque nos permite estar motivados, sair da rotina e que a mente e o corpo possam estar mais equilibrados. Esta é minha vida: estar com a minha família e com os meus amigos.

Enrique Schoch e Paula Rios do grupo MDS com Antonio Huertas.
Enrique Schoch e Paula Rios do grupo MDS com Antonio Huertas.

 

Se você se aposentasse hoje mesmo, como ocuparia o seu tempo livre?

Faria exatamente aquilo que faço atualmente, mas com uma pequena diferença: quando estivesse em viagem poderia conhecer verdadeiramente os lugares onde vou. Continuaria a viajar, mas estou certo de que aproveitaria mais.

Não mudei nada na minha vida pessoal quando assumi funções executivas de relevância no grupo nem quando cheguei à presidência. Continuo a fazer exatamente as mesmas coisas com toda a naturalidade e normalidade. Vou ao cinema e ando pelo meu bairro em Madri à procura dos restaurantes que abriram recentemente.

Se tivesse que organizar um evento esportivo para arrecadar fundos para uma boa causa, que esporte e entidade beneficente escolheria e por quê?

Um esporte onde houvesse trabalho em equipe, porque transmite todos os valores que normalmente defendemos. Às vezes somos confrontados com determinados comportamentos esportivos, inclusive em esportes de equipe e até profissionais, e dizemos “isto não deveria ser assim”. Mas qualquer esporte que não implique uma “revanche” ajuda a transmitir valores. Há pouco tempo estive no Brasil a ver um dos campus que a Fundación MAPFRE tem com o FC Barcelona, como com o Real Madrid. Nesta ocasião fui ver um campus do Barcelona e mostraram-me como ensinavam as crianças das favelas, de áreas muito humildes. Ensinavam-nos a não ganhar; ou seja, a não celebrar a vitória. Quando uma criança marcava um gol e tinha o impulso de celebrá-lo, expulsavam-na do campo. Não ganhava a equipe que mais gols marcava, mas sim a que mais passes de equipa dava. Estes são métodos diferentes para entender como deve ser o trabalho em equipe. Isto é importante. Para quê? Eu acho que devemos sempre ajudar o mais fraco, que é sempre a criança. Se as nossas crianças estiverem bem cuidadas e bem-educadas e tiverem possibilidades de conseguir uma vida melhor, certamente isto será benéfico para toda a sociedade.